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ceo的海军陆战队-第13部分
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信息战计划若是由如此严酷的过程所磨炼出来的，接着便可以被整合进全面行动命令（operationsorder；OpOrd）了。但是，为了突出其重要性，信息战计划依然会在行动命令中拥有自己的“私人空间”。
信息战的实施
信息战单元的责任是相当广泛的，而并不仅仅局限于完成行动命令中的信息战部分。在战争期间，信息战单元必须监控其工作的有效性，尽可能地对演变中的战场态势进行反应，并做出正确的调整。因此，可以这样说，从始至终，信息战单元都参与了战争的任何一个方面。
商业应用
若想要在商业环境中做到出其不意的话，你也许会发现，海军陆战队的经验以及信息战的实践并不能百分之百地适用于你现在的状况，但是，我们还是可以从中得知：在精心利用信息以改变竞争冲突的规则的同时，必须严格地把接下来的每一步做好。
以下的战略分别由行踪隐秘、云遮雾罩和瞒天过海发展而来，你可以在竞争对手准备不充分或是困惑不堪及失去平衡时运用它们。
隐藏自己的意图，或是调整你的动作，使得你第一步的行动不会暴露你初始的攻击时间和攻击方向，或不会阻碍你下一步的行动。
宣布一系列似是而非的行动，并只有在你的竞争对手被迫对这所有的行动进行反应时，选择其中的一部分真正开始实施；通过如此手段，你可以在竞争对手困惑不堪的时候，为自己提供更多的选择。
利用一切可能的渠道，故意发布经过挑选的信息，从而影响竞争对手的行为；媒体可能就是最有效的渠道。
只有在煞费苦心之后，你才能够奇袭你的竞争对手。记住，一个最微不足道的失误可以完全毁掉一个最完美的计划。
由于军事信息日益繁复和凌乱，以及电子监视和其他形势的情报收集变得更为有效，所以，在战争中要做到行踪隐秘、云遮雾罩和瞒天过海也越来越困难了。同样，由于信息技术的广泛运用，财务信息披露的要求和频繁的员工流动，使得这三种出其不意的方式在商业环境中的应用也越发困难了。不过，若是你的竞争对手利用你方松散的信息管理，使得情报收集工作更为简单或更有成效，则你依然难辞其咎。
每当你的组织发布一个公告，在网上建一个网页，参加一个展销会，甚至是邀请一位客户时，你都为你的竞争对手提供了一个窥视你下一步行动的机会。你仔细检查过这种信息泄露吗？如果你没有亲自检查所有的信息（你也不可能做到），那么，你必须有一个细致的规定和全面的监管系统，以检查由这些渠道所释放的信息。而且，你还应该花更多的时间去考虑如何利用这些渠道以迷惑、欺骗你的竞争对手。
记住，经常提醒你的员工，要为组织的新行动保守秘密。并且，建立自己的信息战单元，可能是隐蔽组织意图和降低竞争对手获得信息的品质的最有效的方法。最后，行踪隐秘、云遮雾罩和瞒天过海在你的行动命令中，应该有着他们自己的位置。
看起来，出其不意是很难达到的，但是，对信息的日益依赖以及信息技术的发展，同时也为利用信息为己方谋福利提供了更多的机会。
CEO的海军陆战队： 最近新类型管理书中最出色的一＞德国入侵法国
詹森·A。桑塔马利雅
对一只相对弱小的军队来说，战略的精髓常常在于在一个关键点上集中比敌军更为强大的力量。
——拿破仑·波拿巴（NaploeonBonaparte）
集中力量，“这一在特定的时间和地点产生超凡战斗力的策略，能使在绝对数量上处于劣势的军队取得局部上的优势”，从而取得全面的优势，当然，选择时间和突破点是一个关键性的问题。
军事指挥官通过在关键的时间与地点集中使用资源——人员，物资和火力来达到集中力量。商业运作与此相似之处就在于同样需要资源的最大化投入——信息、资金、人力以及物资设备，从而抓住市场机会。但是，在某一点集中资源就必然要求在其他点削减资源，而这必然导致弱点的暴露。并且，在有些情况下，调动资源更为困难。在考虑到这些限制之后，可以看出，有效的集中要求机动战的实施者进行周详的考虑和创造力的发挥。除了要求平衡和创造力，有效的集中还要求敏锐的信息管理；信息能够帮助我们发现以前被忽视的却又十分有利的机会，从而更为精确地集中资源。
在本章中，我们提供了四个集中力量的案例及其关键要素，同时，从海军陆战队中而来的现代课程也一并奉上。1940年德国入侵法国和20世纪80年代凌志（Lexus）进入美国豪华车市场，分别代表了集中力量攻击在战场和商场上的运用。而1805年英国海军上将霍雷肖·纳尔逊（HoratioNelson）在特拉法尔加角（Trafalgar，译者注：特拉法尔加角位于西班牙西南海岸的海角，在直布罗陀海峡西北）一役中经典的胜利，向我们展示了如何积极地去假定风险以及用于信息以达到集中力量。而20世纪90年代哈拉娱乐公司（HarrahsEntertainment）在美国娱乐界的异军突起，则告诉了我们老练的运用信息能够最大化资源的效用，从而抓住特殊的市场机会。
海军陆战队在集中力量进行打击这一方面高度娴熟的把握，能够帮助你在应对顾客需求时产生具有压倒性力量的资源。我们本章的目的就在于通过运用他们的经历以及从历史战例而来的一些课程，从而向你揭示如何更为有效地集中资源以抓住有利的市场机会，并且去管理由于集中力量而带来的风险，同时，我们还将告诉你，如何比你的竞争者更为有效地运用信息去了解和预见消费者的行为。
德国在1940年对法国的入侵中，尽管比对手少了近100万的军队和只有对手三分之二的大炮和坦克，但德国还是撕开了联合防线最薄弱的地方，并把法国军队打得一败涂地，弃械投降。德国之所以能取得如此压倒性的胜利，全赖于在法军防守最薄弱的地方——仅有9个师防守的阿登森林（ArdennesForest）处，集中了1500架飞机和45个步兵团和坦克师。
德国原本的作战计划是穿过比利时和荷兰，进攻法国的北部，但是发动攻击的时间却因为折中的考虑而被迫延误了三个月，结果法国有充分的时间将其主力部队调到北部，以抵挡预期的攻击。30个联合师在从荷兰南部，穿过比利时的这一防线上重重设防，但在南部仅留下了一个小的分遣队驻守位于阿登森林西边的默兹河（MeuseRiver；译者注：西欧的一条河流，长901公里，源自法国东北部，流经比利时南部，在荷兰东南部注入北海）。这是一个森林地带，因此法国认为坦克部队很难通过此地。事实上，法国是如此的相信德军将会避开阿登森林，以至于他们把大部分兵力放在了防线的其他地方，而在其上面部署了过多的、正在训练中的预备役部队。
然而，那位在20世纪30年代发展和证明了闪电战理论（fast…strikingarmorconcept）的德国将军——海因茨·古德里安（HeinzGuderian），是一位有着超前思维的人，他坚信，任何对法国的进攻都应该通过阿登森林进行。当然，古德里安对此进行了充分的论证，他认为森林提供了理想的伪装，并且，通过这一地带其实远比大家想像的要来得容易的多。德国西线的最高指挥官赞成了这一革命性的观点，并最终使希特勒相信了它的价值。在最初的计划搁浅情况下，再加上德国的情报确认法国的弱点是其南部地区，希特勒命令他的军队通过阿登森林这一“不可逾越”的地区，对法军防线最薄弱的环节来一记狠狠的重拳。
德国人的计划把所有可能调动的装甲部队，步兵部队和炮兵部队，以及每一架可以执行任务的飞机都集中在了阿登森林这一防守薄弱的地区。
领导先头坦克师的，不是别人，正是埃尔文·隆美尔，在得到首次运用于战场的俯冲轰炸机的帮助下，以摧枯拉朽之势撕开了法军的防线。随即，由古德里安领导的第19装甲军（ⅪⅩPanzerCorps）——德国最精锐的装甲部队——迅速攻入。很快，法军防线由被撕开口子——突破防线——开始崩溃——最后走向了全线崩溃之惨境。
然而，集中力量攻击并不仅限于战略层面上。德国坦克指挥官还会利用无线电来指挥其部队进行集群作战，这正是古德里安所发展出来的理论，用于对付更新、更快、装甲更厚，但却是往往只是独立作战的法军索玛型坦克（Somua）。当20吨重的法国索玛坦克在除无线电外其他性能都远超仅有10吨的德国豹式II型坦克（PanzerII）时，单个的索玛坦克难敌以无线电协同在一起作战的豹式坦克。在空中，德国空军把他们的战机集中在一起，以巨大的批次系统地歼灭单个的盟军战机，并且，还对伪装着的法军地面部队进行毁灭型的打击。
在渡过默兹河四天之内，古德里安的部队就到达了英吉利海峡。在他之后，其他的德军部队在法军防线上撕开了一个长达40英里的缺口，并大举进入法国国境。尽管在6月21日以前法国都未宣布投降，但实际上，法国在防线被打破的那一刻就已经彻头彻尾地输了这场战役。
领导力课程
德国在对手防线最薄弱的地方集中了他们的优势兵力，并且，从希特勒的“空军集中轰炸”的战略到豹式坦克的协同作战战术，无一不充满了集中力量作战的思想。当然，在这集中力量之后，也隐藏着一些风险：北部德军很容易遭到反击。然而，鉴于法军离开防守阵地进行反攻的可能性很小，古德里安接受了自己的计划所带来的不可避免的风险。
CEO的海军陆战队： 最近新类型管理书中最出色的一＞凌志进军美国汽车市场
詹森·A。桑塔马利雅
20世纪80年代，在豪华车这一隐然形成的市场上，丰田投入了5亿美元及其强大的工程力量，对价格敏感型的美国豪华车消费者进行了开发，结果，很快就确立了其在豪华车市场上第一品牌的地位。
80年代，美国庞大的“婴儿潮世代”逐渐开始步入中年，他们有更充裕的财力更换其年轻时购买的经济型日本车。但是，在这个从经济型轿车走向豪华型轿车的阶段，他们未必肯花天价去换开那些欧洲名车，比如说宝马（BMW）、美洲虎（Jaguar）和奔驰（Mercedes）。这个阶层消费者对车的品质、可靠性、品牌形象和性能同样有着相当档次的要求，而对于这一切，美国的豪华车品牌，比如卡迪拉克（Cadillac）和林肯（Lincoln），却是无法提供给他们的。
为满足这些档次上升的消费者提出的“升级”要求，在1983年，丰田汽车会长丰田英二（EijiToyoda）决定开发“世界上最好的车”，并且投入了相应的人力物力。在会长全力的财政支持下，一个由铃木一郎（IchiroSuzuki）领导的由最顶尖的工程人才所组成的小组，开始开发一种节油的、极速为150英里的四门轿车，同时，它还须拥有最平顺、最安静的驾乘感觉。
铃木为了使他的日本工作小组能够有的放矢，他派出了20个专家前往美国进行市场调研，并且聘用了一个专研美国文化的人类学家。这些专家们引导着工作小组，与经销商们交流，并且收集分析潜在消费者的特点和表现。而那位文化人类学家则专注于确定详尽的消费者特点，比如说年龄、支付意愿、品牌忠诚度以及期望的品牌形象。他们在研究中发现了：很多能够购买任何一款豪华轿车的消费者购买凌志轿车以证明他们的理性判断，而不是购买一款性能相当却贵得多的奔驰车来炫耀他们很有钱，一旦确认了这一点，那位人类学家便可以断定最有效地接触这些潜在消费者的方式是：《消费者报告》杂志（ConsumerReports）上一篇很强的评论。然后，人类学家确定了为赢得《消费者报告》最高评级所需的最具决定性的因素：木质内饰、音响、座椅加热、水杯座；令人惊讶的是，发动机性能却不在其中。
铃木在市场信息上的投入固然惊人，但与他在研发，制造和质量控制上面所花的功夫相比，却是小巫见大巫。他的研发小组设计了8个设计方案呈给高层，直至高层通过，同时，在大规模生产之前，原型车的测试里程数比一般的测试里程高出了一倍。而且，凌志的装配线运用了世界上最先进的自动化制造工艺，并有着五道额外的质量检测工序以使产品缺陷降到最低，哪怕是最微小的缺陷。
丰田在投入了6年的时间和5亿美元的资金，并完成了250万英里测试里程之后，凌志的旗舰——流线型车身的LS400终于带着世界级的
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