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ceo的海军陆战队-第8部分
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谒凇！ �
行动至上
海军陆战队将领牢牢掌握住了两个要点：其一，敌人的致使弱点；第二，永远以行动取胜。从每个战略计划一开始，海军将领们都会围绕着对手的薄弱五一节这个问题进行沟通讨论，而打从刚进新兵训练营和军官培训班开始，所有海军陆战队成员都被灌输进了“行动至上”的信念。在他们整个军营生涯中，海军陆战队队员们听到的始终是这两句古训：“纸上谈兵，无以取胜”“一个现实执行的计划，哪怕差强人意，也胜过空想的完善计划”。
商业应用
以上这些训练，您都可以照搬到贵公司，来瞄准对手的薄弱环节。别光是坐在“象牙塔”（我指的是你的办公室）里无所事事。到你公司的各个部门走走看看，隔三岔五地向你的员工宣传一下这些关键点。关于价值，时间就是金钱，出其不意这一套，他们都听得太多了。但通过演练，你的团队会学会分享信息，而不再不断地彼此揣测和试探。
侦察、智慧、作战游戏这些内容都可以在商业环境下找到相对应的替换物：市场研究、环境分析和预测规划。从与一线员工或销售人员谈话开始，到了解他们手中掌握的第一手资讯，对此进行提炼，尝试由此分析最近的重大事件和潮流动向，都可以算是市场研究的内容。环境分析就是对通过充分调查后得出的数据进行解读，根据诸如“有什么特性是别人的产品拥有而我们的产品却不具备的？”之类问题来调整产品结构、确定现有的商业。最后，正如我们在本章中曾经提到的，商业领导人士可以运用“预测规划法”，确定未来可能会发生那些情况，并有针对地一一加以准备和演练，在薄弱环节浮出水面前就瞄准它。
CEO的海军陆战队： 最近新类型管理书中最出色的一＞麦克阿瑟，仁川战役
詹森·A。桑塔马利雅
如果你畏畏缩缩小心翼翼地去触碰蓟草，它会扎痛你。但如果你大着胆子一把抓起它，它的刺反而会抖落一地。主动对着敌人开战吧，别怕同他短兵相接！
——海军上将，“公牛”威廉·
哈尔西（William “Bull” Halsey）
大胆，就是敢于在不确定、甚至于极度不确定的情况下奋力一搏背水一战，从而获取胜利，或扭转僵局。
这类举动通常要承担一定风险。虽说我们知道，通过对主动出击、按兵不动和驻守防御的得失利弊进行估量，可以减少风险，但是有时候我们所掌握的信息根本不充分，不足以进行估量，而有时根据现有的信息，又似乎确实该谨慎行事。然而，当可能获取的收益确实够高时，哪怕现有信息再不全面，哪怕暂时看来获取胜利的可能性再小，机动作战者必定仍然会跃跃欲试。而仔细衡量风险与收益，则是区分敢作敢为和鲁莽行事的关键。
在本章中，我们将就大胆原则，给出五个真实案例及其主要史实，外加来自美国海军陆战队的最新经验。1950年朝鲜战争期间道格拉斯·麦克阿瑟将军由水陆两栖登陆仁川；20世纪90年代初期，郭士纳（Lou Gerstner）成功振兴IBM公司；这两个案例分别显示了大胆原则在战场和商场中的运用。在美国内战最著名的一场战役，葛底斯堡（Gettysburg）战役中，北军上校约书亚·张伯伦（Joshua Chamberlain）驻守小圆顶（Little Round Top），而南方联盟少将乔治·皮吉特（George Pickett）则忘乎所以地向前冲锋，为后人耻笑，我们取这个战例作为对比教材，告诉我们在大胆采取行动时，该如何衡量风险大小，如何有所为有所不为。在商业方面，我们则选择了胜利酿酒公司（Victory Brewing pany）分别将“劲辣牌”（HopDevil）印度淡啤酒（India Pale Ale）和多泡沫淡啤酒（Larger）推出市场的实例进行对比，借此阐述在是否要进入一个新市场的问题上，该如何取舍。最后，20世纪90年代末，沃伦·巴菲特（Warren Buffett）不愿对科技“泡沫经济”进行投资，说明面对扑朔迷离且前景堪忧的情景时，大胆有时也意味着坚决地放弃。
美国海军陆战队在军队中营造出了鼓励自信与果断的文化，当你在培养自己的员工变得大胆时，也可以此为榜样。因此，本章我们旨在借用美国海军陆战队的经验，从过往案例中吸取教训，告诉您该如何使用“风险收益平衡”（risk…reward trade…off）结构来增加员工大胆决策的积极性，训练贵公司各个层面的员工在信息不充分的情况下做出决定、展开行动，无论结果胜败与否。
1950年朝鲜战争期间，麦克阿瑟领兵由水陆两栖进攻仁川，这一役被普遍视为现代军事史上最大胆的袭击之一。麦克阿瑟本人甚至颇带着些虚张声势添油加醋地承认道：“我知道这是一场赌博，获胜的几率只有5千分之一，但我对这种赢率已经司空见惯。”但这一冒险之举回报颇丰：在成功地登陆仁川后，随之而来的便是攻占了汉城，将北朝鲜军队隔绝于朝鲜半岛南部，由此极大地扭转了战争形势。
1950年9月之前，北朝鲜军队已经将美军逼退至朝鲜半岛最南端，也就是后来的釜山防御圈。随着朝鲜严酷的冬季逐渐逼近，麦克阿瑟知道自己的时间不多了，必须迅速组织一场彻底且具有决定性意义的突袭，突破对方固若金汤的前线防御。他选择了朝鲜西海岸上的一个港口城市，仁川，因为从这里可以直达汉城，也因为想从这里进行两栖登陆几乎是最不可能的，故而对方针对两栖登陆所做的防范也是最少的。
整个9月，可能在仁川登陆的日子，只有9月15日这一天。在这一天，涨落潮起伏多达31尺的水平面将达到它的最高水位，早晨三个小时，傍晚三个小时。可以登陆的时机仿佛昙花一现，一旦错失，美军就只有陷在仁川无情的泥滩中寸步难移，任凭对手的炮火狂轰乱炸。这里海峡狭窄，迫使他们不得不分两个阶段进行登陆，彻底打消了发动奇袭的希望，这又越发增加了登陆的复杂性。最后，除了登上陆地，登陆士兵们还得靠着简陋的临时长梯，一个一个地翻过高耸的海堤。
麦克阿瑟面对着来自自己阵营中的巨大压力，无论是朝鲜战场上的海军和海军陆战队参谋长联席会议，还是美国本土的政治力量，都表示了强烈的不满。尽管麦克阿瑟战功赫赫，而且一向以善于规避不必要的风险著称，但是他的反对者们还是认为这样太过于冒险了，他们建议改在另一个不像这样具有“一切自然和地理阻碍”的海峡进行登陆。但是，麦克阿瑟却丝毫不为所动，坚持着自己的机动作战计划，认为这些天然阻碍其实是种优势，可以免于在实力强大又防御森严的对手面前登陆。他制定了一个天衣无缝的进攻计划，并费尽心机地以大量战术因素作为支持，有系统地一步步说服了那些怀疑论者，甚至包括杜鲁门总统在内，最终，麦克阿瑟赢得了他所需要的上下同心。
麦克阿瑟尽了一切努力使胜利的天平像自己倾斜。要进行如此高难度的进攻作战可容不得半点疏忽。面对眼前的挑战，为了尽量减少不确定因素，麦克阿瑟指派了一支由海洋学家、地图测绘专家、情报人员，甚至蛙人组成的小队，在发动攻击前对仁川港进行了彻底的调查。在这支特混小组的帮助下，麦克阿瑟得到了很多有用的情报：潮汐的确切时间及周期，所有的天然水下障碍物的具体位置，滩头的轮廓及其泥土构成，海堤的高度（5到8米），海峡的宽度和登陆地点的面积，此外，还有对手在仁川的位置及部署情况，及对手援军到达的时间。
至9月15日的清晨，已有将近300艘船（其中包括日本和美国的商船）被用于运送有7万人之多的强大登陆部队。早晨6点半的时候，美国海军陆战队打响了登陆的第一枪，成功登上滩头并夺取了wolmi do岛（一个位于仁川港口上的防御森严的小岛）。他们在当天接下来的时间里一直坚守着这个岛，直到下午5点半第二波海军陆战队士兵（主攻部队）成功地攻上滩头。到了半夜，地面部队已经深入腹地并控制了仁川，而付出的代价仅仅是22人阵亡和174人负伤——这比任何人预想的还要小。
接着，挟仁川登陆之余威，麦克阿瑟命令大部队跟进，穿过海军陆战队打出来的口子进逼汉城。并在攻占汉城后两个星期内，切断北朝鲜的补给和通讯线，从而打破了釜山防御圈。
领导力课程
麦克阿瑟天才的计划和巧妙的行动，从四个方面诠释了大胆这一原则。第一，他在面对来自己方阵营的反对浪潮时，依然有勇气坚持己见，并最终说服了反对者们，使其转而支持自己的计划。第二，他认准了一个突破的机会，并果断地开始行动，最终将这个机会转化为成果。第三，周详的计划将这个豪赌中的风险降低了很多，因此得到了更多的风险报酬。最后，对仁川的迂回攻击打破了釜山防御圈南部战线的僵局。
CEO的海军陆战队： 最近新类型管理书中最出色的一＞郭士纳成功振兴IBM公司
詹森·A。桑塔马利雅
1993年，郭士纳面临着一个巨大的挑战，即如何让电脑生产商IBM公司扭转当时的颓势。他根据传闻和直觉，而不是大量的分析数据，拟定了一个大胆的复兴计划，从而扭转乾坤，在短短四年内就使IBM这个商业巨人重获新生。
20世纪90年代初期，IBM陷入了困境。无论是科技工作者还是电脑专家都认为世界将由分散的网络计算机所主宰，大型主机已是明日黄花了。而在这个台式机的革命浪潮中，IBM被落在了后面。在IBM所创造的个人电脑 （PC）市场上，竞争者们（如康柏、戴尔和NEC）已是后来者居上了，而在IBM占统治地位的服务器市场，也有一些服务器生产商（如美国SUN公司、美国数据设备公司DEC和惠普公司）横刀抢了进来。同样的，像微软、联合电脑公司（puter Associates）和甲骨文公司（Oracle）这样的竞争者又控制了原本IBM也有份的高利润软件市场。看起来，IBM好像单凭自己的硬件，软件，操作系统或是数据库查询语言（database query language），很难打破新生的PC厂商和软件商所占的统治地位。
祸不单行，除了这些与技术相关的挑战，IBM与客户的关系也是每况愈下。郭士纳的前任就曾计划将公司重组为13个部分，并进行大幅裁员。而且，由于很高的负债率，公司的信用等级也出现大幅滑坡。郭士纳自己甚至都说，“看起来，公司好像被吸进了一个死亡漩涡。能否把它拉出来，我心里也没底”。
起初，郭士纳打算提高IBM的服务能力，以销售更多的硬件和软件。但是，在与客户交谈时，郭士纳却不断听说，大公司仍希望能有一家外部专业厂商，为他们制定技术策略、建构及运作他们复杂的网络系统。基于这种说法，郭士纳匆匆改变了自己的计划。他决定不和竞争对手们硬拼，而把IBM存亡与否的前途压在了大型主机和服务业务上——这个决定挑战了当时流行的业内观点。
在郭士纳的督促下，IBM投入巨资以整顿和复兴其大型主机产品线，他还认为，对于网络的连接来说，大型机和服务器是同等重要的。而且，他还致力于改善与顾客的关系，并在高利润、高附加值的服务业务上建立良好的品牌。尽管在当时，他这两个决定饱受诟病，因为很多业内专家都认为大型机技术的好景一去不复返了，而且在信息技术（IT）服务这个领域IBM若想和现有厂商竞争，实属不自量力。然而，到了1996年年底，新大型主机的销售额节节攀升，信息技术服务也已成为了IBM增长幅度最大的业务。因此，郭士纳被广泛誉为“蓝色巨人”（Big Blue，译者注：Big Blue是IBM的一个别名，蓝色是 IBM 的企业识别色）的救星。
领导力课程
郭士纳的自新、果决和机动性，使得IBM重获新生。基于与重要客户的探讨，郭士纳大胆地“跟着感觉走”，挑战了当时IBM公司内部和业内所认为的“公理”。在反叛的同时，他非常果决地采取了行动，几乎所有的重要决定都是在他上任90天内做出的。而且，他会听取重要客户的意见，并将这些意见整合在一起，据此主动修改自己原有的计划，从而大大增加了扭转乾坤的可能性。最后，以下这一切的努力使得郭士纳打破了僵局：郭士纳通过IBM的战略重新定位于提供大型主机和信息技术服务，对PC生产商和软件供应商形成了包围之势，夺回了失地。
CEO的海军陆战队： 最近新类型管理书中最出色的一＞张伯伦上校和皮吉特少将，葛底斯堡战役
詹森·A。桑塔马利雅
在1863年的葛底斯堡战役中，北军上
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