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价值10亿的人生修炼:唐骏日记-第10部分
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我的儿子出生了，2002年3月19号。托马斯，这个世界很美，你会觉得幸运的，有爸爸妈妈，还有一个可爱的姐姐。
2002年3月20日：确定接任
今天把托马斯和小兰接回家了。家里多了一个新宝宝，感觉做父亲的责任更重大了。小孩这么小，养大好不容易呀！自从有了惟子以后已经深深感受到做父母的伟大，更觉得要对父母好点，让他们多享受晚年的生活。
麦克也给我回信了，他在信中承诺并全部答应了我的三点要求。虽然这种承诺没有什么实质的意义，更多的是一种感受一种安心。如果哪天我做得不开心了，我也不会硬要做满三年，但是这个三年的合约，至少说明公司对我很认可。
麦克也希望我立刻和黄存义积极联系，他说他已经和他进行了全面的沟通，要求我们再进行具体的沟通，希望我们之间可以合作得好，避免过去所有的问题和矛盾。中午我们通了电话，电话中大家都很客气，以前工作上也有过交流和合作，至少大家都有一个比较好的了解和认同吧！我希望也相信我和他能配合好，他也说我和Jack不一样，他会全面支持我，配合我，让我不用担心、不用顾虑。“你对微软那么熟悉，这个工作对你来说肯定能做好的，大家都很期待。”看得出来他也很希望我能出任，因为媒体上对Jack的离开已经炒得沸沸扬扬。大家都在质疑微软公司的用人制度、微软的企业文化、微软的中国策略、微软的下一步在哪里……微软面临巨大的压力。我这次出任更多的是去救火的，救媒体的大火。这样大家的关注点就可以从那些负面的问题移到新任总裁上来了，大家的吸引力就会在我身上了……
下午就收到了黄存义给麦克、Lori等发出的邮件，告诉大家他已经和我沟通好，并且确认了我将出任中国区总裁的消息，公司将在明天对外正式发布。
“谢谢你在这样的关键时刻出来帮助公司承担压力和挑战，你一定会做得很好的，我将全力支持你。微软中国将进入一个新的时代，我们都很期待。”麦克回复了邮件，还抄送了Bill和Steve，并告诉他们说：“Jun的诚信、能力、经验和在中国的影响力都是微软中国总裁的最好人选。微软中国能有Jun出任总裁，员工、政府和媒体都觉得是件非常好的事情。”麦克此前面临的压力，外部的内部的，随着我的答应出任全部消解了。看得出来麦克是最高兴的，因为解决了微软中国的危机，我又是他喜欢的人……
“很高兴Jun能出任这个重要的位置，也相信Jun能做好这份工作的，期待Jun带领微软中国创造奇迹。”Bill立刻给我发来了邮件，表示祝贺和期待。毕竟我还是微软公司历史上唯一一位获得过两次Bill Gates总裁杰出奖的员工，他对我应该有很好的印象的。
“谢谢你Jun，为了公司在这个关键时刻出来担任这个职务，这个对公司很重要，也祝贺你工作新的变化，你会做得很好的。”Steve知道我并不是十分愿意出任这个位置，但是看到我已经接受了，他代表公司感谢我。
明天就要对外宣布了。我已经开始和公关部准备新闻通稿的内容了……
背景解读
微软喜欢的经理人
媒体是很敏感的。在2002年3月初，已经有记者听到风声说，高群耀即将离开微软中国，但是这一消息被微软中国方面矢口否认。微软中国高级公关经理张飒英还十分吃惊地对记者说：“不可能，因为我们为他安排的活动已经排到了４月份。下周，他还要去深圳开会。”
来自《中国青年报》的记者，如实记下了那段时间高群耀的工作行程：
3月20日，周三，记者得到微软中国的正式答复，“微软中国有限公司总裁兼总经理高群耀博士已辞去他在微软公司的职务，以追求新的个人职业发展机会。微软中国有限公司对他的决定和意愿表示尊重”。
“从现在开始，在新的总经理就任之前，微软大中华区总裁黄存义及微软中国领导层将全面负责微软中国有限公司的业务和日常管理。”
现在我们知道，早在高群耀感觉到危机，在他觉得是可忍孰不可忍决定不再忍受而爆发的两个月之前，微软总部的高层们已经对微软中国区的局势做出了他们的判断，并且做出了决定。从这个细节我们可以看出两点：第一，高群耀并不是一个公司政治高手；第二，高群耀与微软总部以及微软亚太区的关系也很一般。
来自他同级别的经理人说，高群耀在微软中国的时候，有时表现得执行力不够，性格软弱、优柔寡断的同时却又爱猜疑。但是当时在高群耀手下工作的员工却自我感觉良好，因为压力小，完成任务轻松——高群耀并不是那么强势的领导，他春风化雨。但是这种风格在一贯傲慢强势的微软，就显得有些格格不入了。
有传言说，高群耀之所以能完成看起来还不错的销售业绩，是因为他把货囤积在渠道里，通过促销打折的方式让渠道逢低吸纳。这种做法的好处是微软的销售能够轻松完成业绩，而坏处就是货实际上积压在渠道手里，一方面给渠道造成巨大压力；另一方面，这种数字游戏实际上对于微软在中国的长期发展并无益处。
所以，在2001年2月，罗麦克升任微软亚太区总裁，原微软台湾总经理黄存义升任微软大中华区总裁之后，事情开始发生改变。黄存义秉承了所有话事者必拿业绩说事的传统，上任伊始便夸下海口说，微软大中华2001年要达到５0％增长，2002年达到三位数的成长。
黄存义的强势介入，顿时让人产生了高群耀成了傀儡的感觉，微软大中华区和微软中国区总裁之间的权力之争，再度激烈起来。
权力之争的受害者，最终还是微软公司本身。2001年12月28日，北京市政府首次大规模正版软件采购画上句号。七家国内软件厂商产品全部中标，而微软的软件产品一件也没有中标。顿时媒体哗然。虽然负责此次采购工作的官员说，主要是由于价格谈不拢，此外，还出于安全方面的考虑，所以这次采购暂不选用微软的产品。
但是后来在高群耀出版的《我对微软说实话》这本书中，我们可以清楚地看到发生这种状况，与当时微软大中华区强力插手，另搞一套有很大关系，所以这件事不能完全怪到高群耀的头上。高群耀的离职也和政府采购案落马一事并无直接联系。只是这件事情作为一个标志，清楚地告诉高层，微软中国的管理，出了很大的问题。
微软中国区总裁的位置难做，已经荣升亚太区总裁的罗麦克是在与吴士宏和高群耀斗智斗勇的惊涛骇浪中过来的，对此也是感同身受。所以，这一次当高群耀的离职提上案头的时候，罗麦克再一次想到了他最欣赏的下属唐骏。据说在微软，最受推崇的管理者有两位，当然，就是比尔·盖茨和斯蒂夫·鲍尔默。这是两种完全不同类型的人。比尔·盖茨是一个技术天才，性格却有些内敛甚至羞涩不爱说话；斯蒂夫·鲍尔默则是个商业天才，激情四射，他总是冲上演讲台，一边奔跑一边声嘶力竭地说着极富煽动力的口号。微软的所有人，包括高层在内，都在潜意识里以这两位领袖作为标杆，或者更加有想象力地希望能找到将这两位天才合二为一的技术型商业天才。
我们可以看到，在微软做得成功的经理人，他们的身上或多或少，都能看到一些盖茨和鲍尔默的影子。或许是天生，或许是后天耳濡目染，不知不觉学习到的。比如唐骏，原本是一个盖茨型的技术人才，到了微软之后第一次听鲍尔默演讲，看到他在台上疯狂奔跑，被激动得热血沸腾。之后他就下定决心，要学习鲍尔默的这种激情四射的演讲方式。为此，他下了苦功夫去练习，从模仿鲍尔默，到模仿美国总统，有时候对着镜子自说自话，自己感动自己。最终，到2002年初的这个唐骏，从微软的角度看，显然是最符合微软文化的一个经理人。他的一举手一投足都是十足的微软人。有过前两次失败的“移植手术”的微软中国，到现在可能对于空降兵的成功率已经完全不抱希望。因此，这一次不像吴士宏离职的那一次，罗麦克还是以商量的方式和唐骏讨论他接任微软中国总经理的可能性，这一次完全就是通知，是命令，几乎就是不可置疑的了。
“我知道你是来帮微软的”
这是一个命令，而唐骏只有服从。在职场中，不管地位有多么高，都必须服从于公司和上级的管理，这是职业化的一种表现，也是个人价值观与公司价值观保持一致的最直接体现。唐骏是这样要求员工的，同样也会这样要求自己。
但是，他也不是一个盲从的人。职业化的标准，不是绝对的服从，而是时刻以公司的大局为重，做出最符合公司利益的选择。这一次，唐骏通盘考虑之后，认为时机与三年前有了很大的不同，或许由他出任这个位置，能够改变微软中国这样混乱的局面，可以做一些事情，一些更加“伟大”的事。
2001年11月7日，从比尔·盖茨手中接过权力指挥棒不久的微软CEO鲍尔默在西雅图召开的公司股东大会上表示，鉴于软件业界目前对微软的敌对态度，微软非常有必要从其垄断案中接受教训，改变其以往做法，从而改善与软件业界的关系。具体的做法就是致力与其他软件公司合作，扶持小型软件公司，加强与独立软件开发商与零售商及软件企业的合作关系，大家携手发展，共同进步。2002年3月，在CeBIT2002开幕式主题演讲中，鲍尔默正式宣布微软公司将设法与IT同行甚至是竞争对手们建立更为紧密的合作关系。
“在合作关系的建设方面，微软将投入双倍的努力”，鲍尔默信誓旦旦地保证。到2002年在6月6日，一个新战略就浮出水面。在发给5万名员工的一份备忘录中，鲍尔默把微软的新目标总结为“使全世界所有人和所有企业充分发挥潜力。也就是说，微软不仅要为全球各地的每一台设备生产软件，而且，还要改善与公司客户的关系及与业界其他同仁之间的关系”。
此举就意味着，微软过去所执行的以产品为导向的策略将会成为过去，基于的企业IT架构成为未来的发展方向。所以，2002年初的微软和1999年唐骏第一次被要求出任中国区总经理时候的微软，所处的大环境截然不同。唐骏看到了这一点，他相信，这一次他的赢面会比较大一点。
何况，作为一个血统纯正的微软人，唐骏的上层关系比高群耀和吴士宏都要好。罗麦克是他的老朋友了。有了这一层关系，他在和黄存义的合作中，应该能得到更多的来自微软高层的支持。不过唐骏仍然未雨绸缪，与罗麦克约法三章。
正如唐骏所说的那样，这样的约法三章，可能对双方都没有什么真正的约束力。但是从这份合约的内容，我们可以看出唐骏在就任前担心的问题。
首先，微软中国的决策权。说到这个，就不能不提著名的微软大中华区和微软中国的之间的权力之争。大中华区的设置，就像是梗在唐骏喉咙的鱼刺，吐不出来咽不下去。他也明知，即便是在这个时候，提出改变大区设置的要求，也是不现实的。所以他只能退而求其次，希望用这种方式，来保证自己作为微软中国领航人的最大限度的权力和自由。至于罗麦克的许诺，等落到实处的时候能够实现多少，其实唐骏心里完全没有底。所以这一条保证，在当时也只是一个心理安慰而已。
其次，微软技术支持中心是唐骏在1998年回国的时候一手创办起来的，已经升级为全球技术支持中心，为微软在全国的业务提供技术支持。微创则是唐骏在微软实现自己梦想的一块试验田，他舍不得放手也在情理之中。这一合约，在部分程度上解决了吴士宏曾经提出的微软在中国四个窗口吹着不同曲子的问题。不过，唐骏也因此成为最忙碌的中国区总裁，总是往返于北京和上海之间，尽管他自称花在技术支持中心和微创的时间，比例并不多。
最后，唐骏提出这个最短三年的任期，只不过是想在上任之前给自己打气而已。
罗麦克毫不迟疑地答应了他的要求，唐骏于是有了一点信心。
2002年3月20日，在这个万物复苏的春天里，唐骏真正站到台前，走进公众的视线里。从此，他不仅仅是一个经理人，他将成为一个公众人物，将成为我们真正熟知的那个唐骏。
附 录
唐骏谈职场 —— 中国企业的管理模式问题
最近新闻中几乎每天都能看到有关春运的报道，有些镜头让人真的很感慨……
中国铁路交通的不发达肯定是一个主要的因素，但是如何在现有的硬件条件之下进行合理的调配、管理、经营是目前我们面�
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