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松下幸之助用人之道 作者:可致一-第26部分

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  可是把工作交给了他以后就不管了吗?失败的时候,要如何处理呢?松下先生认为,虽然把工作委任给他,但是,工作进行的情况,还是要时刻注意监督才行。他说,把工作抛出去而不管,那是不负责任,也是怠忽的行为。

  当然,有时候把任务交给了他,才发现了那个人的缺点,在这种情况下,对于这种缺点,松下先生认为应该由经营者把它纠正过来才行。如果纠正不过来的话,只好换人。

  换句话说,也就是“交给他”,就是让他单独去做;“不交给他”,就是上司不能放手不管。

  经营者在任何情况之下,都要有“最后的责任要由我自己担当”的觉悟才行。这样想的话,当然会担心工作进行的情况才对。虽然已经交给他了,可是心理始终牵挂,所以要求他提出报告,遇到困难的时候,要勉励或指示他。这是经营者应有的态度。

  当然,既然交给了他,对细节不要过分插入,在某种范围内,要闭一只眼睛,把握大方向才能培养出人才。可是,当那个人即将脱轨的时候,就得明明白白地告诉他注意才行。如果不加以注意的话,那就等于自己否定了“原先自己认为这个人是必能胜任的人选”。做为经营者,这是一种很不负责的行为。在另一方面,被信任的人,如果知道这种身受重任的微妙关系,他就懂得,该报告的事情要规规矩矩报告。可是,其中也有人自以为“既然交给我,我就可以任意去做”,于是不写报告,独断专行。在这种情况之下,就得承认自己的判断错误,选错了人,只好赶快换人了。

  经营在人为,所以在用人方面,可不能有“马马虎虎”或“客气同情”的态度。用人和被用人,双方都要很认真才行。尤其是经营者,任何时候都要认真检讨,有没有把人才用在适当的地方。

  上司在什么情况下赋予下属职权呢?

  设定目标以后,就得信任部属,必须把大幅度的职权赋予部属。这里所指的职权是指:决定权。对特定的问题,可以做决定。命令权。向别人发出命令,让他们去做特定的行为。行为权。自己能做特定的行为。

  部属因为被赋予职权而感到上司对自己的信任和期望,所以为了一心一意想报答这种信任,会拚命努力去达成任务。另外,在赋予下属职权时,目标必须明确,手段、方法可以灵活运用。委让权限的意思就是,目标要明确,但是关于完成目标的手段、方法,即要尊重个人的自主性。发挥各人的长处,把一切都交给他,才会产生真正的“责任感”,也才会产生无论如何也要完成任务的热情和信心。这样会变成旺盛的“问题意识”,进而摆脱日常常识、习惯和想法的旧一套,而洞察事物的本质,使得能想出新的方法、创意,这样才能培养出自主经营的能力。

  交代琐碎事情,会使人降低积极性,失去创造、设计的热情,到后来就不能发挥个人的独特风格了。

  权限虽然委让给部属了,可是责任仍然在上司。光是把权限委让出去,然后对最后结果严加批评,那么部属的能力恐怕不能充分地伸展了。所以身为上司就算把权限委让出去,仍然要掌握大原则,若是见中途方向走歪了,就该立刻修正。如果当部属怎么努力也无法克服困难的时候,就应该替他设想,给以帮助,或指导他从更高的观点去看更广的世界。当他在手足无措的时候,一句宝贵的热心意见,就象输入血液的营养剂,往往可以使他获得真正的成长。从这样援助部属的关系中,更可以培养部属对上司的信心。

  可是,尽管大家都强调权限委让的重要性,实际上,“没有实效”的情形也不少。权限委让不顺利,多半是因为如下的原因:

  原因之一,部属的业务目标不明确。这时候,因为部属的责任范围不明确,所以不知道委让给谁。

  原因之二,负责人的性格属于做事不果断那一类型的时候,或是负责人在心目中对部属有什么不安感或不信任感的时候。

  原因之三,负责人没有建立起制度或体制,能在情况恶化时,提早发现并且采取适当对策。这样的体制并不是以“监视”或“监督”的方式去施行,而是着眼在为伸展每一个部属的自主责任性,同时使得全体组织有统一性,并且提高效率。除了这一些以外,还要培养“虽然是自己权限内的事,仍然要和上司商量”的谦虚态度和尊重上司的行为。

  一方面,受权限委让的部属,也考虑一些问题。部属不能适应上司交付的“委让”,主要的原因是:

  其一、他没有接受委让权限所必须的知识与技能。

  其二、他的性格消极,没有信心去完成。

  其三、他一向认为,与其自己思考,不如请教上司比较方便,这是一种懒惰的行为。

  在这样的情况下,上司有必要很具体地、有耐心地继续指导,使权限委让能顺利进行。

  积极推展工作的人,工作会越来越多;相反的,消极的人,工作会溜走。自己为完成任务而努力,等于是自己主动地把握权限的过程。最重要的就是,上司要努力,给予权限;部属要努力,把握权限。

  公司很想培养具有拼命精神的人才,可是,公司的职员都很消极,光做被命令的事情。有些公司也实施过“建议制度”,可是并没有出现过好的局面。要用什么方法,才能使部属产生干劲呢?

  勤劳热情、有没有积极性,跟那个人的工作态度有很大的关系。

  也就是说:劳动就是能力和热情的总和。

  这样的公式,是可以成立的吧。不论能力多么强,没有干劲的话,就没有用。相反的,只要有热情,能力差一点也可以补足。甚至可以说,只要有干劲,能力会越来越强。

  要使人产生干劲的原动力,一般可以分成两大类。

  一类是维持动机的主要原因,如果这些主要原因有缺失,就会引起员工的不满,例如:公司的政策与管理的方式;监督者的监督技术;薪水与福利制度;作业条件与环境等等。这一些不能维持良好状态的话,就会引起很多员工的反差。当这一些主要原因得到了满足后,可能仍然不能提高员工积极的勤劳热情。当然,工资、福利、作业条件等不好的时候,必定会产生强烈的不满。把这些主要原因加以改善,是使员工产生干劲的基本条件,但是,只有这些,还是不够,另外还必须有一个动机。

  这个根本的动机愈获得满足,干劲就愈增强,而这些动机,都是从工作本身产生出来的。

  这些动机主要包括:达成工作任务;表现或成绩被肯定;工作本身的性质(有责任的工作,开创、发展的工作);根据以往的成绩,适当的加重责任;工作的知识使能力有进步的机会等。

  根据马士罗那有名的“欲望的五个阶段”之分,人最高的欲望是被大家承认、被尊敬,并发挥能力,有所创造,也就是“自我实现”的欲望。这是使人产生干劲的原动力的第二类。要使这一类欲望得到满足的手段是,去向困难的工作挑战,或大胆去从事工作。但是这个方法,并不能适用于所有的员工。以全体员工为对象时,最简便的方法是,上司认真听取部属的意见,并加以制度化,也就是“建议制度”。

  松下先生一向很乐意听取员工的意见,他常常对员工表示,请大家把各自所想的事情,积极地说出来。

  例如,下面的两次谈话,一个发生在公元一九三三年,另一个是于公元一九三九年。两次都是于朝会时,松下先生向全体员工发表的。在民主主义时代发表这种谈话,当然是不足为奇的,可是,在当时军国主义的言论编制时代,发表这种言论,是很令人惊讶的。

  天时不如地利,地利不如“人和”。经营企业也是如此,企业的成败,关键是“人和”。

  任何公司、商店,如果要提高经营的效果,最重要的事情是“员工和睦”。所以松下公司的信条,也以此为第一。要把这个“人和”反映在经营上,最好的方法是,任何一个人,只要他认为对本公司有益的事情,不论是大是小,请不客气地向主任或社长提出建议。经营的领导者要虚心听取各位的意见,然后把它综合研究,才能产生合理的领导。不过,有时候,各位所提出的美好构想可能会因为某种原因而不能立刻采用,可是我们一定会找一个适当的时期,使它实现的。请不要以为“我的建议,却不被采用”。

  把松下先生的这种构想制度化的,就是松下电器公司的建议制度。松下电器公司“下情上达”的公司风气,是很旺盛的。例如,公元一九七八年,当时已创业六十周年了,在积极鼓励建议之后,一年之间总共提出了一百七十七万件的建议。次年并没有怎么鼓励,仍然有一百五十七万件的建议,平均每人提出了二十四件的建议。某事业部甚至达到平均每人每年八十六点二件,可见大家是多么的热心。

  建议事项都会转送到审查员那儿,要不要采用,都要回答得清清楚楚。如果不采用,都要写出详细的理由——例如,你的建议,别人已经提出过了,我们不采用是因为什么原因;如果这个地方能再进一步设计的话,也许我们会采用等等——然后送到建议者的手里去。这个回信的处理是很费事的,可是如果不这么一件一件处理的话,建议制度会变成有名无实了。对于不采用的案子,就把它丢进了纸篓,也许处理时间可以省掉很多麻烦,可是,这样做,建议制度就会被破坏了。大家对此会认为无所谓的。除此以外,凡建议被采用,都会发给奖金,以资鼓励。

  建议的内容,有关制造方法的顺序、布局、改善机械或工具之类的比较多。例如,干电池的工厂,布局和工程都依照员工的建议进行着。在那儿使用的工作机器,没有一件是原来的机器,统统都是由全体员工的建议而经过改良,或另外订做的新机器。

  在传送带边工作的女工也提出过很好的建议。作业指示图是由班长、领班等富有经验的人所写的,可是,实际操作以后,员工发现,这个地方如能改成这样,工作效率不是更好吗?建议的结果被采用,以后就按照建议去做的方案,实在太多了。

  按照命令去做,是“作业”,可是,一面想着,还有没有改善的余地,就会变成“工作”。有人批评说,在传送带之前工作的人,就是“人被机器使用”,使人失去了人性。可是,如果能用不同的态度面对着工作,照样可以把人的自主性发挥出来。松下电器公司就是希望全体员工,能成为有自主性的人。

  不建立建议制度也不要紧,只要能使部属积极地提出他的意见即可。松下先生也常常主动地、随时随地去向部属征求意见。任何人的意见,他都会认真地听。松下先生的头脑能保持永远清楚,是很令人惊讶的,其中的主要原因是,他很愿意细听别人的话。松下先生对干部也常常说,要多听部属的意见,才能把部属培养属成为积极、自主的人才,同时这也是汇集众智去经营的基本。

  举棋不定的时候,部属的建议是最好的。实际上,有许多部属,对某些方面,比部长或课长有更好的意见,如果我们不能把它活用的话,就是一种损失,因此,经常鼓励部属多多建议确实是一件很重要的事。这样活用部属的好创意,那么部或课的成果就容易作出,同时也能培育部属们成为好的人才。可是,人是很奇怪的动物,也许收到部属的好建议时,上司会觉得,照样采用,会有损上司的面子。松下先生认为不应当那样想,虽然建议是部属提出来的,可是“决定采用”的人是自己。好的创意固然很重要,可是,如何采用它并产生成果,是更重要的。如果能够因此而顺利成功,部属的能力和自己的能力都会有所发挥。从另外一个角度来看,上司真正的职责,也正在于此。

  因此,上司要具有使部属乐于建议的态度。如果部属所提出的建议并不是最好的,但只要不是恶意的,就可以告诉他:“你按照那样去做做看吧。”

  如果只采用绝对不可能错的建议,而稍有疑问就不采用的话,部属的建议就会愈来愈少,创意和设计的兴趣也就会降低了。如此成了习惯以后,所有部属都会变成硬化了的木头人。这样不但不能培养人才,反而是浪费人才。

  所以,遇到建议不是最好,但也不坏的时候,上司应该有“很好,你去做做看,我也很高兴,就按照你的意思去试试吧。”这样的态度,才是正确的。

  松下先
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