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世界绝密经典营销案例149篇-第50部分
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现产值2800万元，利润350万元。同时，厂里又开发电热毯、蒸汽喷雾电熨斗、多用电热锅、液体电热蚊香、家用高档喷雾杀虫剂，“彩虹”家庭成员浩浩荡荡开进市场。工厂也一跃而为成都55户大中型骨干企业之一。
＇试析＇
“百万”牌蚊帐滞销和“彩虹”牌电热灭蚊器俏销的原因。
案例六、可口可乐与百事可乐的争霸之战
被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。
可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰？潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。约翰？潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。
百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。
百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。1963年，百事可乐作出了长期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。他们将重点放在用户需求上，一方面努力改进自身产品在市场上的占有额，另一方面又特别注重改进这些产品在人们头脑中的占有额。公司认为，与其艰难地吸引可口可乐饮料的忠实用户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标顾客。当时整个世界充满了十几岁左右的少年儿童，他们对于老品牌忠诚度较低，具有叛逆个性，不喜欢和大人做同样的事。就在这时，百事可乐来到他们身边，获得了他们的广泛青睐，市场份额持续增大。百事可乐公司的这种勇于开拓新目标市场的战略，就连其竞争对手们也不得不承认这是明智与果断之举。
针对这一不利局势，可口可乐公司于1985年宣布改变沿用了99年之久的老配方。而采用研究成功的最新配方，并声称，要以新配方再创可口可乐公司在世界饮料行业的新纪录。但是，当新配方的可口可乐推出后，市场上却掀起了轩然大波公司每天收到无数封抗议信件和多达1500次以上的抗议电话，抗议他们“背叛”了自己和忠实的顾客。这种情景当然乐坏了百事可乐公司的老板，他们认为这是“百事”的最大机遇。于是，花费巨资做广告，企图吸引可口可乐的老顾客。然而，可口可乐公司面对可能失去市场的微机，于3个月后的85年7月10日决断宣布，恢复老配方的可口可乐生产是明智与果断之举，同时继续生产新可口可乐，双管齐下，一时间，新老可口可乐的销售都比上年同期上升8％，可口可乐公司股票每张上涨2。75美元。而百事可乐公司的股票却下跌了0。75美元，可口可乐大难不死，转危为安。
2。价格战
早在30年代，百事可乐便在世界上首次通过广播宣布：“同样价格，双倍享受”，将百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能卖到10美分的饮料，从而拉开了美国软饮料工业中首次价格争夺战的序幕。在以后的几十年中，两家公司虽经过几次价格较量，但为了保持软饮料在各消费者心目中的地位，避免两败俱伤的局面，双方在价格上较量是相当谨慎的。
3。国际市场争夺战
可口可乐公司十分注重占领多种有利的国际市场。一个世纪以来，该公司通过多种途径几乎占领了世界各国的大部分市场。可口可乐打入国际市场，通常运用“现地主义”策略，即通过批发方式由可口可乐提供给当地瓶装厂制造用的原液，美国总公司从各地瓶装厂建设到广告、巡回销售等，一切都提供必要的协作与援助。如日本的可口可乐公司，除最高管理层中几个美国人外，其余均为当地人。80年代初，可口可乐公司又利用中国改革开放之际，通过合资、合作等途径与上海、广州等地有关饮料厂联合生产，从而使可口可乐渗透到了中国市场。
百事可乐公司不甘落后。1977年以后，百事可乐在畅销于美国市场的同时，也在出口商努力寻找机会与可口可乐争夺国际市。1978年以前，可口可乐在印度市场上一直占优势，然而在1978年，可口可乐公司抗议印度政府的政策，突然撤出印度市场，给了百事可乐的一个难得的机遇。百事可乐采取了四条有力措施，击败了可口可乐试图重新进入印度市场的计划，进而取代了可口可乐公司在印度的市场霸主地位。这四条措施是：（1）与印度一个集团组成合营企业，使其合营条件能够超越印度国内饮料公司的反对和跨国公司立法机关成员的反对，从而获得政府批准；（2）帮助印度出口农产品，并使其出口额大于进口软饮料浓缩液的成本；（3）保证不仅在主要城市销售，而且尽最大努力把可乐消亡乡村地区；（4）把食品包装、加工和掺水等技术提供给印度。
4。促销战
百事可乐——可口可乐的促销战尤为引人注目，百事可乐十分注重广告攻势。从1961年开始，广告强调“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友”，1964年喊出“奋起吧！你是百事的一代”。使这一观念更明确风行，大大影响了年轻人的观念。1974年得克萨斯州的“百事挑战”让对手非常恐慌，他们利用消费者对两种未标明品牌名称的可乐进行盲目测试，测试结果表明，偏爱百事可乐与可口可乐的受测者比例为3：2。百事可乐利用测试过程中拍成广告影片大肆宣传这一结果。他们还不惜重金邀请当代知名摇滚歌星麦克杰克逊，电影演员比例克里斯特尔等出面大做电视广告，来吸引新一代人。到1985年，百事可乐的广告费就已达4。6万美元。
可口可乐自然丝毫不逊，凭着老字号招牌及雄厚的实力，他们在广告和公关等促销方面颇具手段。从广告上来看，可口可乐策划很周密，既有永恒的基本主题，“喝可口可乐吧！”，又有不同时期和地域中的变换主题。比如，有一次，广告主题是透过活泼动人的小调唱出：“常令你欢喜，令你最愉快。”宣传顾客喝了可口可乐会有愉快的感觉。后来，主题又换为“倍添情趣”。1979年，可口可乐公司又通过广告代理商麦伊广告公司希望换一个新主题。经过反复推敲，与现有的可口可乐广告的共同成分是：可口可乐的饮用者都满面笑容。不必再对这项产品作进一步的夸张宣传，寻找怪异招数，新主题只需清楚说明有使人们的生活多增一些情趣就可以了，所以就提出“喝一口可口可乐，你就会展露笑容”。的广告主题。可口可乐，这种基本主题与变换主题相结合的适度广告宣传宗旨，取得很大成功。在公共关系方面，1980年的莫斯科冬季奥运会上，百事可乐公司准备充分、行动敏捷、宣传得法，因而盈利超过“可口可乐”三分之一，由此名声大噪。可口可乐公司为报这一箭之仇，在洛杉矶奥运会上不惜重金，以1300万美元的巨款，买到了“奥运会专用饮料”权，成为赞助费最高的一家。
30年代开始的可乐大战，当然还会持续下去。引人注目的是，几十年来，“战争”双方都各有千秋，很难区分胜负，至少到60年代，可口可乐还明显占着优势，1960年占有率比例为2。5：1，但在以后的岁月中百事可乐却通过良好的策略，巧妙的市场营销方式，提出了更为有利的挑战，使两家的差距逐步缩小，到1985年“可口”与“百事”的市场份额比例拉仅为1。15：1。
＇试析＇
百事可乐在向可口可乐的挑战中运用了哪些竞争手段和策略。
案例七、心诚则灵，质优则盛
一家不太闻名的军工企业，济南军区蓬莱化工厂，一个不为人熟知的产品，“蓬莱”牌荧光增白剂，出人意料地被评为全军优质产品，并连续四年在化工部组织的行业评比中荣登榜首。
济南军犬蓬莱化工厂，原是部队解决就业而筹建的一个小作坊。建厂初始，虽能生产一些化工产品，但由于产量低，质量不稳定，没有相应的市场，伴随着改革开放步伐的加快，原有生产经营模式不适应“蓬莱”的发展，取而代之的是全厂员工的参与意识与质量观念。
作为部队经营的一家军工企业，有着严格的管理教育系统。新员工从入厂起，就懂得优胜劣汰的道理，经常不断的转业培训、知识竞赛，强化了员工们的紧迫感和使命感。每个岗位，每道工序都有着严格的控制标准。
原材料进厂，检验科长亲自验收，当天拿出化验结果，不合格拒收；十几名质检员跟班作业，并在投料、调浆、反应等过程中反复抽检，做到不合格半成品不流向下道工序，不达厂内控制标准不准出厂。近几年，他们生产的上千吨荧光增白剂系列的各项技术指标均达到或超过部颁标准，出厂合格率始终保持在100％。
高质量换来高效益。济南军区从扩大生产规模入手，投资400万元又新建了一座具有八十年代先进水平的生产、制冷车间，使粉料时间由原来一次90分钟缩短为40分钟，拌混原料的一次800公斤增加到1200公斤。为化工厂参与市场竞争奠定了基础。目前，该厂的生产能力已由原来的几十吨猛增到现在的600吨，产品供不应求。
济南军区“蓬莱”厂也走过一段艰难的路。虽然说产品技术过了关，但厂小没有知名度，经营也有滞销时，厂长孙述兴带领十几名业务员，南上北下，广结善缘，用产品的高质量和好信誉，赢得了广大用户的信赖。
“咱是部队的军工企业，不蒙人，质量保证过硬，先给你们发几百公斤试用不行分文不取。”客户们经过试用认为他们的增白剂效果比较理想，订货电报纷至沓来。
随着卖方市场向买方市场的转移，不正当竞争手段给企业的正常经营带来困惑。为了赢得主动，他们在确保产品质量的同时，加强和完善了产品的售前、售中和售后服务。每年都有厂领导带队，分期分批走访新老用户，征求意见，传递信息，沟通感情。他们还通过在不同地区如开产品订货会，经营座谈会等形式，加强同客户的联系，取得了事半功倍的促销效果。
诚招天下客，信收海内心。几年来，“蓬莱”厂发展有低估有高潮，从未在质量上疏忽，更为因货源紧张而怠慢客户，宁可工厂少收入，也不在用户身上打主意，他们还想方设法为用户解难，送货上门，真挚和友善成了企业的制胜法宝。现在，“蓬莱”厂拥有300家客户，产品已超过实际生产能力。……
信誉的力量，远比实物商品大得多。济南军区蓬莱化工厂在推销产品的同时，还十分注重推销企业的整体形象。他们经常有针对性地在一些展览会上，组织策划一些能产生轰动效应的公关宣传活动，以扩大企业的知名度。另外，他们还利用自身的地理优势，邀请经济理论界、新闻界来厂调查、采访。近年，先后有人民日报、解放军报、经济日报等二十几家报刊，从不同侧面介绍或推广他们的经验和做法。
＇试析＇
“蓬莱”厂是靠什么在竞争中取胜的？
案例八、柯达——富士之争
富士公司最初以其绿色盒装胶卷打入美国市场时，柯达曾对此不屑一顾。他们认为富士的产品在色彩、亮�
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