听老板的就错了-第3部分

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心想：“自己一手经营的公司，我离开后应该要更好才是，而不是从此走下坡。”就个人来说，我的确是做了一个“感情用事”的抉择，但就大局来考虑，其实是一个很“理性”的决定。
　　越困难，越喜欢
　　驱使我留下来的另一个强烈动机，就是越困难的工作，我越喜欢做。众人都看好我去别家公司，认为那样我会更有发展、更受重用，而我就偏要留下来证明，不管ING集团新老板怎么待我，我领导的台湾团队就是不一样。既然ING集团是靠并购起家的，我跟其他同事一样，都是ING“买”来的，同样的背景，别的专业经理人可以做下去，为什么我不行呢？何况我的能力一点也不输给他们！两年过去了，我和我的经营团队心手相连，在新东家领导下，ING安泰的业绩再创高峰。一般企业在合并之后，人心思动、主管求去、新旧文化无法相融、员工适应不良等等“并购症候群”，并没有严重地发生在我们身上。我不仅主管大中华区的业务，也是亚洲区执行董事会的成员之一，职权比从前更大。ING集团也比从前更积极部署大陆市场，继上海之后，在大连和广州分辟新据点，朝我的梦想“复制台湾经验到大陆”，更迈进了一大步。这些成就，能在“不放弃自己的道德与信念下”一一达成，是我最感到欣慰与骄傲的。尤其是我一向主张的“3C哲学”：把Change（变动）
　　视为Challenge（挑战），反而有Chance（机会）开创出新局面，也在这场并购易主的“婚变”案中，得到最佳实践。把“变动”视为“挑战”，反而有“机会”开创出新局面。　





人生2　不按牌理出牌　

　

　　订一个人人绞尽脑汁、全力以赴，
　　甚至熬夜加班都未必能达成的高目标，
　　谁还有时间力气去争位子、传流言，和打小报告？
　　许多人都知道我喜欢不按牌理出牌，即使换了新东家，我还是不改本色，公司合并后走马上任的第一天，我就向新旧同仁宣布公司“不裁员”。很多人大吃一惊，因为几乎所有的公司在并购之后，为了精简人事成本，一定会裁员，因应新的变局。尤其我的新老板ING集团是靠并购起家的，怎么可能答应新并入的公司“不裁员”？
　　当初并购案在进行谈判时，有三项条件是我非常坚持的：第一，保留“安泰”的原名称；第二，不裁员；第三，照顾“9·２1”孤儿的承诺不变。ING集团的谈判代表当场面露惊讶与不解的表情，他们过去从未处理过这种“不裁员”的要求，心中一定在想：“这个人简直是给自己找麻烦！”等着看我怎样收拾残局。结果ING安泰在我坚持“不裁员”的营运下，2001年业绩大幅跃升39％，获利营收超乎想象的好。
　　我不按牌理出的第二张牌，是在两家公司合并不到半年，正值兵荒马乱的整合阶段，独排众议，坚持报名参加全岛的“品质奖”。这个全岛性的比赛，被业界视为卓越管理的最高荣誉，过去37年都只有制造业报名参加，台积电、华硕、IBM等都曾得奖。当时一位记者朋友很不屑地问道：“保险业也敢来参加？”同仁们也认为我们参赛的时机非常不利。结果ING安泰2001年落选，但是2002年就抱回奖杯，又在保险业写下创举。大家看我三不五时，总会出些“与众不同”的招式，以为我这个人好出风头，其实我有一套自己的战略思维。
　　因为懒，所以想与人不同
　　我喜欢做“与众不同”的事情，是因为我很懒惰。因为做从来没有人做过的事，就没有与人一较高下的压力，更可以发挥自己。反而是跟着前人的脚步，走相同的路线，以为这样比较容易成功，但其实必须要做得比前人更好，才能有所超越。当你做“与众不同”的事时，还可以看到更多机会，因为在你之前，从来没人做过相同的事情，没有人发现这里面其实隐含着许多契机。因此每当我想达成高目标的绩效，以“与众不同”的方法来做，成功的机会反而比较大。大部分公司在合并以后都会裁员，理由不外乎是节省成本。而我一向不主张裁员，因为公司如果要请人走路，有办法、能干的人一定先走了，剩下来的员工不知道哪天轮到自己，肯定是人心惶惶，不可能全心全意做好工作，如何能够达到新老板更高的要求？要知道新老板都是花了不少银两进行并购，势必订下更高的业绩目标，才能赚回他收购的成本。员工要加倍努力，才能让新老板满意，压力其实相当大，此时更需要稳住军心，提升士气，所以我绝不主张裁员。
　　在ING集团与安泰的并购过程中，我不但不裁员，还极力挽留员工，并且在人事的布局上，颇费一番心思考虑，以稳住大局。
　　心思花在“正事”上
　　没错，安泰原先的业务员将近一万五六千人，乔治亚不过一千五六百人，两边主管的历练能耐是有些不同。但我认为合并最重要就是把人留下来，尤其要把生产单位的人心留住。安泰团队的向心力一向很高，这点我很有把握，而乔治亚因为是将被解体的公司，员工人心难免浮动，制度上也要迁就安泰作调整，这时让他们的人当主管，下面的人会比较有安全感。我记得当时乔治亚已有业务员开始松动，跟随他们原来的总经理跳槽到别家寿险公司去。人心思危之际，安泰展现的宽容气度，稳定了不少人心。常有人问我，难道你们合并后，不曾出现派系倾轧或是人事斗争的现象吗？我很坦白地回答：“彼此是要花些时间和力气去适应对方，但要花心思和时间去斗倒对方，我看很难！因为他们有太多‘正事’都忙不完了。”
　　我的做法很简单，就是定下一个非常高目标的营业计划，让大家全部的精力都放在这个看似不可能达到的任务目标上。当人人绞尽脑汁、全力以赴，甚至熬夜加班都未必能完成新任务，谁还有时间力气去争位子、传流言和打小报告？
　　越忙越开心
　　外勤人员忙着冲业绩，内勤人员我也不让他们闲着。尤其我坚持不裁员，在人手充裕的情况下，如何让大家都有工作忙，而且忙得很有意义，又能在短期内看到表现绩效，实在是一门大学问。这就是为什么我在合并之初，执意参加“品质奖”竞赛的原因。我心想，过去十几年来，安泰一直在冲业绩，目标能达成就很满意了，没有余暇检视工作的流程和品质。
　　利用这回合并变革的时机，正好进行内部大整顿，借着参赛将企业里的人、事、制度、策略做一个总体检，等于是把企业的优缺点全都揭露出来，在短期内改善我们的工作流程。没有想到，“品质奖”过去都是发给生产导向的制造业，服务业或是金融业从来没有人来申请，更别提保险业了。安泰的参赛，确实令很多人感到错愕。
　　一般人的刻板印象，觉得保险业时有理赔纠纷，业务员不要骗人就不错了，还高谈什么服务品质？不仅一般大众不懂，就连担任评委的各大学管理教授，也对这个行业不太了解，在评审过程中提的问题，常常牛头不对马嘴：“你们为什么要做这个？要做那个？”“背后的动机是什么？”从评委问的问题就知道，他们其实也在学习。这些在学校授课的评委，看到安泰能够将“客户导向”四个空洞的字，落实为可以量化、标准化和人性化的流程管理，和过去参观工厂的质量管理经验完全不同，眼界为之大开，当场认真做笔记，采撷实例，作为日后授课的教材。结果第一年我们不幸落选，我觉得有些惋惜，评委们可能并不很清楚怎么评估保险公司的品管。
　　次年卷土重来，我特别指派一位资深副总经理负责这项工作，而且请他加入董事会做报告。我对此比赛的重视，可能又开各家保险公司的先例。总之，全公司上上下下被我“整”得很惨，又是请顾问公司训练上课，又是天天开会检讨，洋洋洒洒编出了四大本工作流程。同事们虽然叫苦连天，但原先发份公文要三天的流程，现在只要两天即可完成，“客户满意度”也比并购之初提升许多，工作效率大为提高，这份成就感比得奖还开心。　





人生3　精算风险　谋略闯关　

　

　　没有人是天生的将才，
　　我也是从一次次的临危授命中，
　　渐渐磨出自己的胆识，
　　终于有机会将理想付诸实现。
　　我年轻时任职香港友邦人寿，因为表现优异，高升外派到海外。在马来西亚工作的那七年，真是蛮值得回味的。
　　饶富南洋情调的吉隆坡，环境舒适、物价便宜，马来人又很热情，中午的饭局永远排不完。下了班大伙就回家，工作竞争没有香港那么激烈，生活很惬意。我的第二个和第三个孩子都是在那儿出生，周末的时候，我常和两个儿子就在后院的空地上踢起足球来，尽享亲子之乐。
　　工作上的磨练更是前所未有，一个接一个的挑战，难度越来越高，我也越战越勇，从一位害羞的专业精算师，历练成独当一面的管理者。而我最珍惜的经验，是和当地政府在拉锯谈判中，首开东南亚各国风气之先，开创“业务员考试制度”、“寿险训练中心”和“马来西亚精算师协会”等等，有一种拓荒者的成就感。
　　解决问题靠变通
　　没有人是天生的将才，我也是从一次次的临危授命中，渐渐磨出自己的胆识，终于有机会独当一面，将我的理想付诸现实。在这历练的过程中，我发现一个很有趣的现象：公司都设有制度，但很多时候解决问题不是靠制度，是靠你能随机变通；公司也一定有工作手册，偏偏要你负起责任的时候，就是手册上没有写的！
　　胆大包天、心细如丝
　　我的大胆行事，还可以从“诈”弹事件中看出。当时马来西亚的工会仍与公司处于对峙状态，经常有人电话骚扰，威胁警告在大楼安置了炸弹，就等着看我们疏散全体员工，通知警方拆除炸弹，弄得全公司人心惶惶，无法正常上班。几次下来，大伙也知道是谎报事件，但基于安全顾虑，每次还是丢下手边的工作，全员大撤离，真的是到了不堪其扰的地步。
　　有一天，又有电话打进来说公司被安置了炸弹，这一回我铁了心，不想再被人威胁，于是做了一个很大胆的动作，就是什么动作都没有，让全公司继续上班。事后很多同仁被我吓坏了，认为我不该拿大家的生命安全当赌注。我告诉他们我不是“枉顾”人命，而是我很笃定当天根本不可能会发生意外。因为公司已连续两天被警告说装了炸弹，人员疏散了两次，警方也做了两次大清查，并且加强戒备中，歹徒怎么可能在第三天一大早就又安置了新炸弹？众人这才明白，我虽然大胆行事，其实心思细密。别忘了，我是个精算师，我要冒的风险，一定都事先“精算”评估过。果然从此以后，公司再也没有接获“诈”弹电话的威胁。
　　我是个精算师，我要冒的风险，一定都事先“精算”评估过。
　　送你鱼，不如教你钓鱼
　　我的“突出”表现，很快就赢得总部的赏识，并且在业界打响了名声。当时友邦集团在马来西亚除了一家分公司之外，也与当地人合资经营了另一家寿险公司，规模很小，只有一百多名业务员，成立了十多年都在亏损。公司于是派我过去帮忙，先是担任副总一职，不到一年光景总经理生病住院，改由我独挑大梁。
　　我接任这家小公司的总经理后，就开始苦思如何扩大公司的业务。原来的小股东们当然不肯再投资，没有资金投入如何能够推动新业务呢？苦思良久，我想出了一个“革命性”的做法，利用改变传统佣金的发放方式，让这家小公司转亏为盈……我胆敢尝试这套新做法，一来因为公司小，业务员才一百多人，还能够安抚得住人心；二来我将业务重点放在招募新人上，打出的口号是“佣金虽少、训练最好”。因为我们将佣金成本花在教育训练上，所谓“送你一条鱼、不如教会你钓鱼”，对行业里的新手来说还蛮有吸引力的。过去从没有一家保险公司愿意这样大手笔地训练新人，借着改革，我终于将多年的理想付诸实现。
　　脑袋比口袋重要
　　激励员工最好的方法，不是只有加薪，而是帮助他们拥有终身受用的专业能力。而且无论新旧员工，我都给他们训练课程，训练他们具有更强的销售能力。结果公司营收增加了，成本没有增加，又有财力再去扩展新据点。在我的步步为营下，一年后这家公司的业务量整个成长了一倍，业务员也扩充了三四百人。公司的股价也在一年内从一毛四飞涨到两块多，到我离开马来西亚的时候，公司股价已增值为十四块多。但我认为最大的收获，是看到业务员和公