企业已步入商业模式竞争时代-第1部分

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企业已步入商业模式竞争时代
企业已步入商业模式竞争时代
市场经济发展到今天，竞争已经不再是停留在产品、技术、服务、管理、人才、品牌、文化等脏器的功能与功夫上了。一切都必须以一种有形的模式存在或出现，要把企业有形的资源与无形的资源都要整合一个商业模式中，从而赋予这个商业模式以特殊的生命力，企业就依靠这个独特商业模式发挥出来的力量，最大限度合内化外。
何为商业模式，既然是商业模式一定是赚钱的模式，必须是盈利的模式，否则这个模式将毫无意义。
如果把企业比作一台电脑，商业模式对内一定是企业的系统软件为基础，即以企业的文化模式为基础；对外则必须通过许多的应用软件发挥作用，这些应用包括管理软件、生产或服务软件、营销软件，应用软件中生产或服务软件是生产力的中心，而营销软件则是实现生产力，实现产品和服务市场价值的核心软件。
所以在商业的设计的过程中，必须以终为始，在运用商业模式的过程中必须以始为终。
所谓的以终为始，即在设计企业的商业模式的时候必须充分考虑到企业内部的各个环节对终端的营销环节价值实现的影响和分享；所谓以始为终，在营销阶段要充分实现设计阶段的期望的价值，以便企业内部的各阶层和环节能充分享受到实现产品和服务价值带来的好处。
一、企业的文化模式，
所谓企业的文化模式根本的问题是解决要成为怎么样的企业的问题，前提是企业家的“我要成为怎么样的企业家”信念，为了实现这个信念企业家就会有不同的决策和选择。
1、如果企业家的信念是“我要成为一流的企业家”，则企业文化定义就会以“成为一流的企业”基础，创业的一切活动就会围绕着这个信念而展开和创造，并在企业的经营管理活动中逐步形成自己的文化特点和特色，并最终形成自己的品牌；
2、一流的企业必然会有一流决策和规划；
2、一流的企业必然会有一流的产品、技术和服务；
3、一流的企业必然会有一流的管理；
4、一流的管理必须要有一流的人才；
5、一流的企业必然会为一流的决策和规划，一流的产品、技术和服务，一流的管理，一流的人才付出投资和代价。
在这一个轮回与循环中，始是信念和目标，终是付出和代价，什么样的信念就需要有什么样付出和代价。如果仅仅有一流的信念和目标，没有一流的付出与代价，那么中间的一切都不可能产生；如果仅仅有一流的付出与代价，没有一流的信念和目标，付出多少代价都是白搭。
现实中的企业始与终的问题都存在，小农意识往往是小富即安，无财求财、有财守财，有了一点规模和发展就开始固步自封、裹足不前；但是这个问题在“世界五百强”成为企业一种病态的心理追求时，要说中国的企业家没有远大的目标有些不公平。病症最明显的是在终字上，不愿意为一流的人才付出一流的投资和代价，尤其是不愿意为人才的培养和成长付出代价。总梦想着别人的儿子来孝顺自己，不把别人的儿子变成自己的儿子，怎么可能像孝顺自己的父母一样孝顺你呢？
所谓真正的人才，起码是百里挑一的，在一群优秀的人才中，通过比较、竞争、考核、选拔，脱颖而出的那一位。人才基本的培养与选拔规则是：在不特定的人群中选择一百个符合条件的人，把一百个人分成十组，通过考核与选拔保留每一组中的第一名，然后由这十名互相角逐，最后选择三至五人进行最后的角逐，最后的冠军才是企业真正需要的人才。
这也就是说选拔一个企业需要的人才，往往需要培养九十九个人才，在不断的竞争和淘汰中，还要牺牲九个一流的人才，最后留下的那位才是真正的人才。因为企业大都不愿意付出这样的代价，所以中国的企业普遍缺乏人才是现象也就不足为怪了，因为市场上原本就没有适合某个特定企业的人才，天下没有父母专门为某个企业生孩子，也很少有大学专门为某个企业的某个岗位培养人才，市场上再优秀的人才对特定的企业来说都不过是半成品，不经过“深加工”的人才，不是次品就是废品。
另外中国大部分的企业家始终没有搞明白一个问题，那就是企业真正的主人是谁？企业真正的主人是人才而不是老板与投资者，老板与投资者仅仅是名义上的主人。也就是说有钱的人未必是财富真正的主人，有能力的人才是财富真正的主人。但是中国大部分的企业家一直不服这个气，个个都执着地在与人才较劲扳手腕，不分出个上下高低来绝不罢休，最后都是以人才逃亡，企业关门为大结局。
企业商业模式的核心是企业的文化模式，企业的文化模式取决于企业的人才组合，企业的人才来自于培养和选拔的过程。
二、企业的管理模式
有关企业的管理模式，其中的学问要多深有多深，要多广有多广，到书店看一下管理的书籍就知道了。但是，大部分书上都把理论、模式、方法当作了最高批示，而把人搁置在一边了，而实际上一切管理模式的确定是以人才为核心，在企业中以企业各组成的管理者和经理人为核心，什么样的领导就需要什么样的管理，每个企业都有若干的部门与机构，这些部门的管理风格与模式必须因管理者的不同而不同，企业的决策者和总经理不是让所有的下属部门在管理模式上条件地服从个人好恶，而是要能力把各路诸侯的管理模式整合在一个管理系统下。中国的企业管理致命的弱点是，只有从上而下的过程，没有从下而上的过程，导致一味道自上而下的贯彻执行产生的结果是自下而上的破坏与对抗，自下而上的反抗越强烈，自上而下的压力越强烈，最后导致崩盘。
当然这是中国传统文化中的权力本位基因必然引发结果，最终是看企业家在崩一两次盘后能否清醒过来，如果不能觉悟，则只能永远在恶性循环中勉强维持自己的企业生存和发展，如此要想成为“世界五百强”，永远都只是个白日梦。
中国企业在管理模式上的第二大病症是：企业系统不完善，组织与结构缺失导致岗位与职能的丢失，企业根本无法建立起完整的管理功能，当然也没有相应的职能。大部分的企业管理模式或多或少地带有“残疾”，也就是说中国的企业大都是在肌体不健全的情况下，开始一百米、一千米的冲刺、一万米和十万米的长跑，如此除非全世界人都断了腿才可能获得冠军。还有大量的中小企业在形成规模后治理结构和管理模式依然还停留在腔肠动物的原始阶段。
表现在：企业的决策系统、组织结构和功能系统、制度规章系统、程序和操作系统、信息管理系统等首先是缺乏科学而严谨的设计，其次是组织结构就不完善，再次是执行的操作系统不发达，操作系统的不发达则完全是由操作语言即程序的语言不发达的引起的，企业没有发达的程序语言，企业的信息系统当然一团糟了。
原因一是对企业管理缺乏科学的认识，其次是对成本的过于计较，不愿意为管理付出成本和代价，其实企业发展之初，往往都可以通过一岗多职、一职多能来解决这个问题，如此才能保证企业“麻雀虽孝五脏俱全”基本常识。
以行政部为例如果以小规模的企业为例：行政、后勤、人事、出纳、文书、前台等这么多的岗位和职责其实只需要赋予一个文员就解决了，仅仅只需要赋予其职能，就能逐步建立起相对完善而有实效的管理模式。上述五大系统相当于人的五脏，随着企业的规模和发展逐步由简单到复杂，并不断加以系统化、规范化、标准化的改造，如果有短缺不是残废就是致命。
三、生产和服务的模式
生产和服务模式往由市场需求、市场中的目标客户的需求决定以及由将要创造的客户和客户的需要决定，关键因素有：
1、保证生产和服务的品质的最优化，因而需要投资一流的生产设备和服务设施；
2、保证生产和服务产能上最大化，因而必须要有一流配套能力和合作空间，包括与上下游配套与同行的在生产上的平行合作。
3、保证产品与服务的差异化，需要知识产权，包括商标权、著作仅、专利权、发权权以及专有技术和商业秘密来支持产品和服务；
4、产品和服务必须要能引领变化，才会有强大的生命力，因而需要不断的创新；
这个环节由技术、产品、服务的内容决定，整合内部和外部资源，往往由企业的生产作业线和服务设置等硬件决定。一切的生产设备、服务设置包括专利、发明、商标权、著作权等，大都可以通过交易或创新获得。
企业的生产或服务模式是商业模式基础的部分，是企业生产力的中心，是企业的硬件系统，像电脑一样，必须要有一个系统的运营和组合模式。
四、营销模式
营销模式可以说是八仙过海各显神通，每个企业都有自己的营销模式，但是在市场实践中最成功的营销模式在直销业和保险业。
这两个行业营销的典型的特点：
1、团队作战，以团队强大的力量面对单一的目标客户；
2、利益机制具体、明确、清晰，且上下级之间在利益上互有的连带关系；
3、以强大的培训，快速培养和造就人才；
4、强调团结协作，相互友爱，崇尚有爱的文化，并以此作为凝聚团队的力量，成为团队共同成长强大的动力；
5、通过成就个人来成就团队，让员工在忠于自己的利益和发展的同时给团队带来快速的发展。
以上也就是这两个行业在员工只有很少的底薪和没有底薪的情况下，能打造出一支强大的营销团队。
用一个简单的公式来归纳，就是：高尚的文化＋清晰的利益关系=强大的团队。这也正是其它行业可以学习和借鉴的地方。笔者曾经以此方式小试于律师业务的营销，并取得了成功。
在营销环节，很多企业都采用了以底薪加提成的方式进行市场营销，之所以没有形成团队的合力，完全是因为没有以高尚的文化为基础，而是以庸俗的或粗俗的利益文化或“经济人”的理论假设为前提。
五、企业商业模式成功的案例
在现实生活中，除直销和保险外的行业尤其是在制造业中，可以称典范的商业模式并不多见，但是笔者还是亲自参与并见证了一个全新的商业模式的诞生。这就是广东中山聚龙集团全新商业模式的创新与设计。
在企业文化模式上，聚龙公司把全球第一当作企业发展的核心理念，并以此确立指甲钳生产与经营的长远发展战略，为此确立：
1、老板是货币资本的拥有者，知识资本的召集人。因为有钞票，他可以把知识资本的拥有者召集起来，构建一个知识资本与货币资本合作的联盟，他自然成为这个联盟的盟主。
2、企业是货币资本与知识资本通过契约组建起来的联盟，是把生产资料转化为货币的生产力中心。一般而言，盟主提供货币资本，由知识资本去为货币资本增殖。货币资本是静态的，而知识资本是动态的。资本的增殖与否，取决于知识资本对货币资本所起的作用。
3、经营者把知识资本与货币资本进行有机组合。经营者不是做简单的买卖，责任在于把员工的人性经营好，让员工的自身价值得到体现。经营者的工作绝非仅提供自身的能量，而是如何引导员工聚焦释放能量，把知识资本拥有者的能量转化为现实的生产力。
4、管理者，不仅提供自身的能量，更重要的是最大限度地激发知识资本拥有者的激情和潜能。管理者的三个代表：管理者在下属面前代表公司，在上司面前代表下属，在同僚面前代表部门。工作中的管理者是“无我”的、“忘我”的，是因为目标而存在的，所有的行为不能对达成目标有好处，就是错的，有利于达成目标就是对的，目标是检验对错的唯一标准。
5、员工是一个能管好自己的角色以满足团队需要的人，员工的个人愿景须与公司或团队的共同愿景相对接；员工在完成担当职责的同时，实现个人的社会价值。
6、团队是为了共同的目标而在一起工作的一群人。每个人分担不同的角色，有独特的贡献。团队是有统一目标，统一思想，统一行动纲领的组织。团队之所以有别于简单的个体之和，在于每一个成员的力量都朝着同一个方向。
在确立文化模式的基础上把公司的组织从整体上分为：
投资者团队，经营者团队、管理者团队、生产者团队，首先由投资者赋予经营者团队、管理者团队30％分红股，在此基础上进一步授予经营者团队成员和管理者团队成员可以在按照自己享受的分红股的比例实际出资购买公司的股份。对生产者团队对特殊的技术