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一个广告人的自白+大卫.+奥格威+着-第5部分
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）。时间太久，我记得不太清楚了。不过我却确切地记得皮塔对我说：“下次你要是发现我们的什么时菜卖光了，就来告诉我。我会挂电话给别的饭店，找到菜谱上有我们这道菜的地方，然后叫出租汽车送你去买些回来。再不要对服务员说我们的什么什么菜卖光了。”
（今天要是奥美公司有谁对客户说我们不能按我们答应交货的那天完成应该做出的广告，我会大发其火的。在第一流的企业里，一定要信守诺言，不管要费多少神，加多少班。）
我加入皮塔先生的班底不久，就碰到一个父亲和教师都没有为我准备答案的道德问题。管食品库的师傅派我送已经有异味的小牛杂碎给烧汤的师傅，我知道，顾客吃了这种变了质的东西恐怕命都会送掉。我对食品库的师傅说不能这样做，可是他坚持要我照他的话办。他知道，如果皮塔先生晓得新鲜牛杂碎已经用光了，那他的日子就不好过。我该怎么办？按我从小受过的熏陶，打小报告是不光彩的。但是我却这么干了。我把有异味的牛杂碎拿给皮塔先生闻。他一句话没有讲，找到了管食品库的师傅，辞掉了他。这可怜的家伙不得不马上卷铺盖。
在《巴黎和伦敦内外》（Down and Out in Paris and London）这本书里，乔治·奥韦尔（George Orwell）对世人说，法国的饭店厨房很脏。他从来没有在美琪饭店干过。皮塔先生对厨房清洁要求极为严格。我每天两次用很锐利的刨子刨厨案的木面。每天两次刷洗地板，撒上干净的锯末。每个星期都有专人检查厨房，清除蟑螂。每天早晨都发干净的工作服给我们穿。
（今天，我严格要求我的职员保持他们办公桌的整洁。乱七八糟的办公室会产生一种懒散的气氛，使机密文件容易丢失。）
我们厨师的工资低得可怜，但皮塔先生却从供货人那里得到很多很多佣金，供他在豪华别墅过日子。他从不向我们隐瞒他有钱，他坐出租汽车上班，手拿一根包金头的手杖，下班后衣着考究，简直就像一位国际银行巨头。这种炫耀特权的做法，激励我们步他后尘的雄心。
不朽的奥古斯特·埃斯卡菲尔有相同的想法。第一次世界大战前，他在伦敦卡尔顿饭店任调味厨师的时候，总是身穿灰色大氅、头戴高帽，乘四马大车去德比看赛马。在我们美琪饭店一帮厨师的眼里，埃斯卡菲尔的《烹调指南》还是绝对权威。每当我们为配菜争不出所以然的时候，他的《烹调指南》就成了最后裁决的依据。他去世前不久，还过着隐退的生活，有一天来到我们厨房吃中饭，那简直就像勃拉姆斯和爱乐乐团的音乐师们共进午餐一样轰动。
在午餐和晚餐这两段营业时间，皮塔先生总守在厨师把菜肴递交给餐厅服务员的那个地方的柜台前。每一道菜送离厨房前他都要检查。有时他让把菜退给厨师再加工。他还总是提醒我们，盘子里盛的不要过多，“小心浪费！”他要让美琪饭店有利可图。
（今天我们每一个广告方案，在送给客户前，我都要亲自察看，其中好些被我退回加工。我赞同皮塔先生对盈利所持的热情。）
皮塔先生的领导艺术诸因素中给我印象最深的地方也许要数他的勤劳。一个星期63个小时俯身火红的烤炉之前搞得我疲惫不堪。工休的那天，我必须躺在草坪上望天空养息。可是，皮塔先生一个星期要工作77小时，两个星期才休息一天。
（我今天的日程也就是这样。我想，如果我比我的雇员们工作的时间更长，他们就不大会拒绝加班加点。一个新近脱离我的公司的经理在给我的告别信里这样写道：“你在把准备工作带回家去干方面给大家树立了榜样。星期六的夜晚，我们在你家旁的花园里玩乐消遣4个小时，而你却在窗前伏案一动不动地干你带回家去做的工作。这是多么不协调的事。不需要用语言，你的身体力行影响了我们。”）
在美琪饭店我还学到些别的东西，如果你能让你的客户感到你是不可或缺的，你就永远保住了你的工作。我们最重要的一位顾客，一位美国太太，在我们饭店包了一套7间房子的套间。她按节食要求进餐，主食是烤苹果。有一天，她威胁说，要是我们给她烤的苹果不是非常饱满的，她就要搬到里茨饭店去。我想了一个把两个苹果烤成一个的办法。先把苹果肉捣碎过筛，除净果核渣，然后把两个苹果的肉镶在一个苹果的皮里。结果就烤出了我们这位客户从来没有见过的丰美苹果，但她却没有料到这份烤苹果的卡路里含量大大超过了她的节食配方的规定。后来她传话到我们厨房来，说烤这道苹果的厨师不能撤换。
我最要好的朋友是一位年事略高的阿根廷人，他长得酷似已故的查尔斯·柏林厄姆。他记忆中最为乐道的事，是他见过爱德华七世（世人称他为“爱抚者爱德华”）。在马克西姆（Maxim's）饭店喝完两瓶称心的酒后，爱德华雍容缓步，飘飘然却又威严地穿过人行道走向他的四轮马车。这位朋友是共产党，可是却没有人在乎。大伙儿倒是对我的国籍的印象更深些，在法国饭店厨房里有苏格兰人，就和在麦迪逊大道有苏格兰人一样罕见。我的厨师同事中有的听说过我的祖辈高地人的故事，给我取了个野蛮人的绰号。
我来到麦迪逊大道以后，就更加野蛮了。经营广告公司可不是花天酒地。干了14年之后，我的结论是，最高领导人的最主要的职责在于创造一种让有创作才华的人有用武之地的气氛。威廉·门宁格博士曾以深邃的洞察力描述了其中之艰难：
在广告业若要成功，你必须招募一批有创造力的人。这就是说要有相当一批敏感、聪颖、奇特而不受清规戒律约束的人。
就像大多数医生一样，一星期7天，不分昼夜，你随时得去应诊。广告公司各层次的主管，受到业务和客户的重大压力，而他们又去压创作人员，结果弄得大家都心力交瘁。
广告公司雇员还有一个特别的问题，每个人都在仔细地观察别人，看自己是不是先于别人有了地毯，先于别人有了助手，或者先于别人额外多得了点钱。倒不是他们看重那块地毯、在乎有个助手或是几个钱，而是这些事都表示着他们是“受到爸爸宠爱的”。
经理不可避免地是爸爸式的人物。要当个好爸爸，不论是当自己子女的还是当下属的，都要求他能理解人、体谅人、有人情味而且受人喜欢。
我们公司开创之初，我和每个雇员朝夕相处，感情的交流很容易。但是随着队伍越来越大，交流感情就困难多了。对一个连我的面都没有见过的人，我怎么可能像他爸爸呢？我的公司现在有男女职员497位。我了解到，他们每人平均有100个朋友，总共4。97万人。如果我把奥美公司的经营方针、理想和雄心告诉我的职员，他们又转告给他们的朋友，那么就会有4。97万人知道奥美是一家什么样的公司了。
所以，我每年一次把全体职工集合在现代艺术博物馆的礼堂里，坦率地向他们报告公司的经营和收益等情况。然后我告诉他们我欣赏的是什么样的行为。我这样说：
1．我欣赏刻苦工作、能啃硬骨头的人。我不喜欢上了船但却不肯尽本分的过客。工作超量比工作量不足更来得有趣。刻苦工作中包含有经济收益。努力工作的人越多，我们的盈利也就越多。盈利越多，我们大家能得的钱也就越多。
2．我欣赏有头等头脑的人。缺少有头脑的人，就无法把广告公司经营为优秀的公司。但是，单有头脑还不够，头脑必须与富于理智的诚实相结合。
3．我有一条决不容违反的规定，即不使用职工的亲属和配偶，这种人招惹是非。公司的一男一女结为夫妻，其中一人就必须离开——最好是女方回家去照顾孩子。
4．我欣赏满腔热忱工作的人。如果你不喜欢你干的工作，我劝你另谋高就。记住苏格兰的谚语：“活着，就要快快乐乐，要知道，人一死就再不能寻求快乐。”
5．我看不起对上司专营阿谀奉承的人，一般说来，正是这种人对自己的下属专横跋扈。
6．我欣赏有自信心的专业人员，欣赏以高超技艺尽职尽责的工艺家。这些人都尊重同事们的专业技能。他们不做欺世盗名之事。
7．我敬佩那种愿意任用有能力、将来可以接替自己的优秀下属的人。总觉得自身岌岌可危，只得任用庸才以自保的主管，我觉得很可怜。
8．我尊敬那些注意培养属员的人，因为这是我们唯一能从内部提拔人才的途径。我讨厌从外面物色人选来公司担任要职。我期待有朝一日这种事情在我们公司完全不再必要。
9．我欣赏举止文雅的人，他们待人富于人情味。我讨厌喋喋不休、爱打笔墨官司的人。保持和睦的最好办法是真诚。记住布莱克的话：
我生朋友的气；
我坦诚吐露，气随之而消。
我对敌人恼怒；
我丝毫不露，怒气随之而增。
10．我钦佩工作组织严密、准时完成任务的人。韦林顿公爵从不在办完当日所有工作之前回家。
在向职员讲完了我对他们的期望以后，我又告诉他们我对自己的要求：
1．我尽量做到公正、坚定，即使要做出的决定不得人心，我也坚定不移。我尽力创造稳定的气氛，多听少说。
2．我尽量保持公司蓬勃的朝气——保持公司的激情、活力、向前闯的劲头。
3．我尽量争取新的客户来发展壮大公司（讲到这一点的时候，我的听众都仰起脸，就像雏鸟等待爸爸来喂自己一样）。
4．我尽量争取客户们的最大信任。
5．我争取获得更多的盈利，以使大家在年老时不致过贫困的日子。
6．我制定方针和政策时，要深谋远虑。
7．我尽量在各个层次上都任用最高水平的人，使我们成为同业中人才济济的广告公司。
8．我尽量使公司男女职工的才能都可以充分发挥出来。
经营一家广告公司需要活力和足够的应变能力，这样即使失败也能很快站立起来。对自己的忠实伙伴要有热爱之情，能宽容他们的过失，有化敌为友的才能，有抓住良机的敏锐目光，还要有道德——如果下属发现他们的上司有无原则的机会主义行为，这对整个广告公司的士气将是极大的打击。
最重要的是，公司的领导必须懂得如何分配任务，把权力层层下放。这一点，说起来容易，但做起来却不简单。客户不愿广告公司委派较低层次的职员处理他们所委托的业务，就像病人不愿医生把他们交给见习医生照料一样。
我的看法是，有些大广告公司把具体业务分配到很低的层次去，这就做得太过分了。上头的人整天埋头行政事务，而让低级职员和客户打交道，这种做法虽然可以建立大广告公司，但却会导致公司的表现平庸无特色。
我无主持庞大官僚机构的雄心。我们只有19家客户的原因就在这里。追求最高质量没有追求宏大规模那么有利可图，但却会给客户提供更令人满意的服务。
实行权力下放，把客户委托给专人管理，常常需要在领导人和下层职员中间设置代表，这会导致领导人和下层之间产生隔膜。这时，雇员就会感到自己像个被母亲托给保姆照顾的孩子。但当他们觉得他们的老保姆比母亲更有耐心、更容易接近、更有专门能力时，他们就愿意承受这种母子分离了。
作为公司的领导，我的成与败取决于我是否能够发掘胸中充满火一样热忱的、杰出的创作人才。创造性已经成为心理学家正式研究的课题。如果他们能确切讲清有创造性的人的特征，请他们不妨给我一套供挑选有杰出创造潜质的青年的心理测试题。加利福尼亚大学性格评价研究所（the University 0f California's Institute of Personality Assessment）的弗朗克·巴伦博士（Dr．Frank Barron）在这方面的研究有了可喜的成绩，他的结论正符合我个人的观察：
有创造力的人都特别敏于观察，他们比别的人更重视准确、能说明真理的观察。
他们常常表达部分真理，但是方式是很生动的；他们所表达的部分真理，通常是未被正视的；他们以换置重点或不均衡陈述的方式来指明那些往往被人忽视的事实。
他们对事物的看法和感受与常人相同，也异于常人。
他们天生头脑发达，他们有更多的能力同时抓住许多概念，能对它们进行比较——从而能做出更丰富的综合。
他们禀赋异常，活力充沛，身心健旺。
他们的内心世界绚丽多彩，过着更加多样化的生活。
他们比常人更能接触潜意识�
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