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创投行业简报2009-03-第13部分
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助资金管理暂行办法》（财建＇2009＇129号，以下简称《资金办法》）。这两个办法为扶持重点是太阳能光电建筑一体化应用等，《资金办法》规定，2009年补助标准原则上定为20元/瓦，具体标准将根据与建筑结合程度、光电产品技术先进程度等因素分类确定。以后年度补助标准将根据产业发展状况予以适当调整。
2。 行业证券市场表现
在过去的一季度中，A股较大幅度反弹中，新能源板块，无论是新能源汽车（如安凯汽车、福田汽车），还是新能源相关企业（如德赛电池、西藏矿业），都名列A股涨幅榜前列。
3。 投资和上市信息
1、正泰集团的薄膜太阳能电池项目拿到了总金额达5000万美元的私募融资。
2、沈阳太宇机电设备公司12日于纳斯达克主板上市
六、 消费品/物流连锁服务专业
1。 婴童市场潜力巨大 风投偏好各不相同
来源： 第一财经日报 2009…4…8 8：26：29
孩子们的心理真是瞬息万变，他们有时候很难取悦，有时候却非常专一，这群客户不用自己埋单，在中国他们的地位更加显贵，“421”的结构正成为中国家庭的 主要结构：家里除了父母之外，还有四个老人围着他们转——就这么一个宝贝，其它开销都可以省，但不能克扣了孩子那一份。
“婴童经济的背后其实是一个亲子文化的支撑，亲子文化，‘亲’就是父母亲，‘子’就是孩子，这个文化我相信是很稳固的。” 杭州婴童协会会长、贝因美集团董事局主席谢宏分析。
他进一步测算说，目前中国6岁以下婴童的消费市场达到5000亿元的规模，到2010年这个数字将翻一番，达到1万亿。
风投偏好各不相同
而对于大多数的投资人来说，婴童市场并不因此而身份“特殊”，说到底这是一个消费品领域，涉及到的产品，也无非是渠道销售、生产自有品牌，或是提供某种服务。
而且，从2007年起才逐渐有风险投资涉足婴童及相关领域，相比B2C和网游等被投资人反复掂量了数十年的行业，这只是一个早期的市场。
纪源资本（GGV）管理合伙人金炯认为，婴童市场上的公司，包括那些已经获得投资的公司，其业务模式可能已经清晰，但盈利模式还在进一步探讨中。
“目录营销、网络营销和直营相结合的模式，在中国一直没有非常成功的案例，有些公司的销售额可能做得很大，但盈利规模依然很小。”金炯认为，无 论消费群体是谁，无论出售何种商品，线上线下的跨度非常大，尽管关注婴童产业的投资人数量正在上升，2008年底获得投资的企业也不在少数，但投资人的偏 好还是明显不同的。
有些风投可能偏好线下，例如集合了设计、生产和销售的自有品牌企业，这些企业往往从传统的儿童消费品起家，先一步一步成为行业领先者，再通过资本的力量在互联网上开始尝试，他们往往有很高的品牌知名度，也进行过好几轮融资。
但也有风投不这么认为，他们更加年轻，偏好垂直行业，看好创新模式，而且他们“考察创业团队”的方法，往往是因为自己就是这些企业的消费者，自己的孩子就在用对方的企业的产品。
只需给出几个例子，像宝宝树、乐友、睿稚等公司获得的投资，都是抓住了这群“家长”。而婴童产业本来就萌发了大量的创业公司，这些创业者自己就是为人父母，对行业有特别的理解，碰到了同样为人父母的风投，往往相见恨晚，一拍即合。
考验创业团队管理水平
但金炯认为，尽管这些创新模式的公司还处于培育期，大部分还没有获得投资人的钱，但眼下的处境不一定比大型企业更艰难。
金炯的底线在于，只要创业团队能够在关键时刻起作用，那么她就会对这些创业企业有信心。
“早期的公司碰到经营困难是正常的，目前的宏观经济形势，对任何一个市场都是挑战。”金炯说，总的来说，她对那些已经获得投资的企业更有信心，这不是说他们的商业模式有多么“抗风险”，而是因为创业团队在危机时刻能起到关键的作用。
“一个优秀的创业团队，不是危机到来时才想到如何应对，他们能预见到未来一些趋势，早在2008年下半年就开始未雨绸缪。”金炯说，而一些大的企业往往要面临巨大的进货压力和销售压力，此外产业政策对其影响也不容忽视。
也许在经济环境景气的时候，风投们会在公开场合争论到底是“投资热门行业”还是“投资优秀团队”，用现在的眼光，在2007年时有些投资可能估值过高了，但这是行业要经历的周期，真正领导企业走出困境的是创业团队，而不是风险投资人。
细分市场逐渐显现
智基创投管理合伙人吕强认为，整个婴童行业的概念太大，如果把整个产业链的每个环节落到实处归根结底还是一个个细分市场。在他看来，每一个细分市场的 容量其实很小，但却存活了大量的企业，“但没有多年的沉淀和布局，是不可能做大做强的，最终存活下来的企业一定是在细分市场里保持高速成长的那些企业。”
“对于创业型企业而言，要把握机会，就必须在细分市场上找准定位。”谢宏的观点也很明确。
吕强认为，在婴童领域，并非做得杂就能有生存能力，他举例说，有些婴童企业的营业额很高，但仔细分析一下，利润来源都是依靠一些代理渠道，并没有自己的品牌，这类企业的竞争力显然就会不足。“拥有自己的品牌渠道或是产业链布局完整的企业才有可能最终冒出来。”他说。
另外，婴童行业的诸多细分市场正在随着需求的出现开始逐渐显现出来，比如早教市场，“如果企业能尽早地介入市场的空白点，就能在时机上获得领先的优势。”
吕强表示，每一个细分市场的培育都需要时间，当一个市场趋于成熟时，就需要有创新来寻求突破，而整合并购将会是成熟市场最终的归路。
2。 服务外包业映日荷花别样红
来源： 中国经营报 2009…4…7 9：29：50
编者按：服务外包是继制造业之后，世界范围内的新一轮产业转移。中国服务外包研究中心发布的《中国服务外包发展报告2008》显示，2008年全球范围内技术和相关服务的支出大约为1。7万亿美元，其中服务外包业务超过1。2万亿美元。
国内的一些城市已经看到服务外包产业的发展潜力。北京、上海、天津、重庆、深圳等20个城市成为国内首批“中国服务外包示范城市”。例如大连， 着力打造软件服务外包城市，要成为中国的“班加罗尔”。南京、西安、杭州、成都也都在加快服务外包城市的建设。即使是昆山这样的制造业基地，也在积极进行 产业升级，建设金融外包城市。
金融危机波及全球，国内绝大多数行业都受到影响，而服务外包产业却似乎是“映日荷花别样红”。经济危机导致越来越多的企业开始减少或者控制成 本，削减在非主营业务上的开支。作为企业中非核心业务的IT服务、人力资源、办公、培训等业务的外包市场逆市起飞。尤其在当前保增长、促就业、优化产业结 构的背景下，政府也在积极扶持这个专业技能密集型产业，从财政、税收、工时制度、人才培训、融资、电信服务等方面加大政策支持力度。
这种市场的利好因素也传导到了企业层面。易才和立思辰是人力资源和文件外包领域的佼佼者。金融危机后，他们的业务不但没有受到影响，反而继续保 持增长，而且开拓新业务的难度大大降低，很多难啃的业务反而比较容易拿到。金融危机大大缩短了文件外包的市场教育和培育的时间，而易才的商业流程外包业务 也因为金融危机而扭亏为盈。
易才：捕捉差异化
坐在记者面前的李浩确实比想象中还年轻。5年前创办易才时年仅24岁，还是个人力资源外包领域的门外汉，尽管如今李浩谦虚地说自己在人力资源行 业依然谈不上很懂，但易才集团在这5年里，从几个人发展到1400人，为20万人提供外包服务，这样的发展速度在行业里还是很少见的。
差异化赢得客户
李浩直言自己天生就是个创业者。
2002年在智联招聘担任总裁助理时，公司决定砍掉人力资源外包业务。这让李浩看到了创业的机会。于是他与行业经验丰富的公司副总裁郝永泉筹集资金在2003年创立了智联易才人力资源顾问公司。
其实人力资源外包在国内起步很早。改革开放初期，中国政府出于安全考虑，在各地设立了对外服务机构，规定驻华使领馆、外资代表处的招聘和用工都需要通过外服机构，这种安排催生了早期的人力资源外包公司的劳务派遣业务。
多年来，国内的大部分市场份额被外服的老牌国有企业掌控，而外企的人力资源外包业务则多被沛齐、万宝盛华等外资服务外包公司长期把持。作为人力资源外包行业的后来者，易才要想从这些公司手里抢夺客户并不容易。
“业务的真正转折是因为客户的一个特别要求。”李浩告诉《中国经营报》记者，当时神州数码向他们提出是否可以提供覆盖全国范围的标准化服务，这让李浩看到了差异化立身的机会。
那时国内很多规模比较大的企业的业务和员工遍布各地，但却没有一家人力外包公司可以提供覆盖全国的服务，因此这些企业不得不费力地与各地的人力资源外包企业合作，服务质量和标准都很不统一，协作效率并不高。这正是神码提出要求的动因。
当时，易才成立时间并不长，虽然有了一些稳定的业务，但要在全国布点确实有些超乎想象，等于小孩子还没学会走路就想跑。但是易才还是坚持走出北京市场，在全国20个城市建立服务机构，开始了惊险的扩张之路。
大规模的快速扩张，很快就出现了资金不足，以致2005年曾经出现工资发不出来的窘境，这时他们想到了风险投资。从2006年开始，他们很顺利 地获得了两轮共1800万美元的风险投资。有了充足的资金，易才的全国服务网点迅速扩张到2008年底的100个。易才成为业内少数可以提供全国服务的人 力资源外包公司，这也成为他们差异化服务的一个重要形式。基于此，易才这两年拿到了不少大单，上万人的大单也不足为奇。
金融危机带来商机
“人力资源外包的预付交易特点保证了企业普遍具有较好的现金流，而且客户的黏性比较强，毕竟转移外包关系对于客户而言成本比较高。”纪源资本管理合伙人李宏玮说。这是他们当初看好人力资源外包行业，并给易才投资的重要原因。
然而，由于前五年易才将大量的资金投入到全国网点的建设、员工的招募和技术系统的升级，直到2007年初易才才实现了盈亏平衡。目前，易才服务的人数超过20万人，神州数码、联邦快递、可口可乐、蒙牛、李宁这样的跨国和全国性的企业都是易才的客户。
《劳动合同法》对劳动派遣做出了诸多限制，而且各国对派遣持否定态度，但商业流程外包（BPO）则不受限制。两年前易才开始摸索应对这一变化的 新的业务模式，成立了商业流程外包事业部，把呼叫中心和促销员管理作为两个主要的方向。“在派遣和代理的业务中，呼叫中心和促销的需求量最大最集中，而且 不同企业的这些岗位工作也是大同小异，适当的培训就可以上岗。”
这在当时是个比较创新的业务，易才希望通过自己的招聘、培训到输出，为企业提供人才租赁的业务，专门在杭州和西安建立了培训基地，前期投入比较大。
“我们在这个业务上也走了不少弯路，为了找到我们认为合适的人，我们发起了‘上山下乡运动’，到云南、贵州等边远省份物色劳动力，本以为这样可 以找到最淳朴和听话的人，没想到找到的人刚到了省会就跑掉了一半，到了杭州又少了一半，很多人在半路上不是去看亲戚了，就是被别的用工单位拉跑了。”谈起 当初找人的经历，李浩认为当时还是比较幼稚的。
例如很多企业发展电子商务业务，都需要呼叫中心，自建呼叫中心成本比较高，而租赁外包公司的呼叫中心和工作人员可以节省很多成本，还可以灵活选 择用工时间，想用几个月也可以灵活调整。“企业如果只需要临时用6个月的时间，支付给我们7个月的劳务报酬就可以租赁这些人员，从总的成本支出考虑还是很 划算的。”李浩说。
金融危机以来，易才的业务需求大大增加了，一些企�
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