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创业行动-第18部分
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lph），也是一位杰出的赛跑者，并且是伯克利（Berkeley）加利福尼亚大学营养科学专业的学生。詹尼弗和布赖恩想找到一种方法，治疗在所有的运动中，运动员所面临的痉挛问题，他们把上百种原料混合在一起，试图找到一种易于消化并能迅速提供能量的快餐条。他们在朋友身上试验快餐条。经过几次“试验”，他们最终得到了果糖、麦片糠和牛奶蛋白的正确的混合物。目前，该公司在美国、加拿大以及其他30多个国家的超市、健康食品和运动商店中，出售其能量条和其他产品。在努力地扩大销售之后，麦克斯韦尔在2000年，选择了把公司卖给瑞士的食品公司——雀巢。
资料来源：Information on pany from Hoovers Online （hoovers）； May 15；2002； and panys Web site （powerbar）； May 15； 2002； and “Entrepreneurial Excellence；” Working Woman； May 1999； p48
这些广泛的问题迫使企业家至少要考虑既定创意的可行性。尽管创意在纸上看起来可能是极好的，但如果它没有市场，那么成功的几率也是零。
我们在这一部分对创意的评估中，要研究的最后的事情是，企业家可以使用的两个具体的评估技术：一个是四个问题法，另一个是可行性研究。
四个问题法非常简单地说明评估创意要考虑的四个基本问题：（1）你喜爱这项业务吗？（2）你擅长此项业务吗？（3）你有这项业务方面的经验吗？（4）这项业务仅仅是一个时尚或趋势吗？［12］其中每一个问题都是潜在的企业家越过梦想进一步关注具体的问题。通过回答这些简单但又能激发思考的问题，企业家必须检验自己是否真的拥有个人性质（愿望、技术、能力），以及市场因素（时尚、趋势或相对长期的需求）。另一个比较完善的评估技术是可行性研究。
指出盈亏平衡点
一个创业型企业的盈亏平衡点是决定企业可行性的重要的一条信息。当一个企业是盈亏平衡的时候，它的收入仅仅能够抵得上成本。任何低于盈亏平衡点的收入，都将使企业面临亏损；任何高于盈亏平衡点的收入，都将使企业盈利。
盈亏平衡点可以通过研究产品的单位售价（P）、单位可变成本（VC）以及总固定成本（TFC）来计算。可变成本是与产量水平成比例变化的要素，通常包括原材料、劳动力成本以及利用成本。固定成本是不随数量变化的费用。通常包括租金、保险费以及财产税。这些信息可以放入下面的公式中：
BE=TFC/（P－VC）
让我们举例来看。假设米歇尔（Michelle）的影印服务要价是每张01美元。如果固定成本（租金＋保险费＋财产税）是每年 27 000 美元，可变成本（原材料＋劳动力＋利用成本）是每张004美元，米歇尔可以如下计算她的盈亏平衡点： 27 000 美元除以（01美元－004美元）=450 000张，或者，年收入是45 000美元（450 000张×01美元）。任何低于这点的收入，米歇尔都不够支付费用。任何高于这点的收入，米歇尔都将盈利。
可行性研究是对一个既定的创业型企业的各个方面进行有组织的系统的分析，目的是为了确定这个企业是否值得经营。一个充分准备的可行性研究可以是一个有效的判定工具，用来确定一个企业创意是否是潜在成功的。另外，可行性研究可以作为所有重要的商业计划的基础（我们将在第4章讲述商业计划）。
可行性研究包括什么？它应该描述出创业型企业的大多数重要的要素，以及企业家对这些要素的可行性做出的分析。图3—3给出了一个进行可行性研究的方法的大纲，它包括八个不同的部分。这八个部分包括：导论部分，涵盖历史背景和产品简介、潜在优缺点以及其他的关键信息；会计因素；经营管理因素；市场因素；金融因素；法律因素。
可行性研究
A导论、历史背景、产品或服务的描述：
1。对既定创业型企业的简短描述
2。行业的简史
3。经济信息以及重要倾向
4。产品或服务的当前状况
5。你想怎样生产产品或服务
6。要提供的商品或服务的完整清单
7。业务的优缺点
8。进入该行业的难易程度，包括竞争对手分析
B会计因素：
1。模拟资产负债表
2。模拟盈亏报表
3。计划现金流量分析
C经营管理因素：
1。个人鉴定——优点和缺点
2。既定企业的设计
3。潜在员工要求
4。存货管理方法
5。生产和经营管理问题
6。设备需求
D市场因素：
1。详细的产品描述
2。明确目标市场（谁、在哪里、多少）
3。描述产品要销售的地区（位置、交通、规模、渠道等）
4。定价（竞争情况、定价单等）
5。促销计划（人员销售的作用、广告、促销活动等）
E金融因素：
1。创建成本
2。运转资金要求
3。资本要求
4。负债——数量、类型、条件
5。收支平衡分析
6。担保物
7。信用鉴定
8。设备和建筑融资——成本和方法
F法律因素：
1。既定企业的结构
a。类型
b。先行条件、条款、负债、责任
c。保险需求：财产、负债、个人等
d。购买、继承问题
2。合同、执照以及其他的法律文件
G税收因素：
1。销售、财产、员工
2。联邦、州、地方
H附录——图表、曲线图、表格、设计图、个人简历等
图3—3可行性研究举例快速回顾
√ 为什么评估创意很重要？
√ 风险和利润在评估企业创意时有什么作用？
√ 企业家在评估潜在创意时，个人因素有什么作用？
√ 市场因素有什么作用？
√ 什么是盈亏平衡点？如何计算？为什么它在评估企业创意时很重要？
√ 描述评估创意的四个问题法。
√ 什么是可行性研究？为什么在评估企业创意中它是一个有价值的工具？
素；税收因素，以及一个带有支持性图表、曲线图、表格、设计图、个人简历等的附录。
是的，可行性研究包括很多方面。准备它要花费大量的时间、汗水和精力。但是，难道你未来的成功不值得这些时间、汗水和精力的投资吗？如前所述，如果有效地进行可行性研究，可以使准备和书写商业计划变得更容易。
既然你已经彻底地对你的创意进行了调查，并且对其优缺点有了一个很好的评价，那么，是到了研究其他人的时候了，这些人可能与你做同样的或相近的事情。这是研究企业可行性的一部分——研究竞争者和竞争性优势。
3。2研究竞争者
竞争无处不在。没经历过一定形式和一定程度的竞争的行业或市场是很少的。通过竞争者的情报来研究你的竞争者对企业家而言是一个很有效的工具。［13］竞争者情报指的是收集以下信息的过程，这些信息即：谁是竞争对手，他们在做什么，他
们的行动如何影响你的企业。在这一部分中，我们将讨论这些竞争情报问题：什么是竞争，如何决定谁是你的竞争对手，以及竞争性信息——要获得你的竞争对手的什么信息，以及如何获得它。
3。2。1什么是竞争
竞争被定义为企业之间为了某种预期的结果——顾客、市场份额、调查排名或必需的资源，而进行的相互斗争。尽管个人也会为了某种想得到的目标或结果——在班级中达到最好的名次、赢得一项竞赛或得到一份想要的工作而进行竞争，但是，我们关注的是与企业有关的竞争。一个创业型企业会面临什么类型的竞争？这可以通过研究谁是竞争对手来回答。
3。2。2什么样的人是竞争对手
有三种定义潜在的竞争对手的方法。第一种方法，从行业的角度，把竞争对手定义为生产相同产品或提供相同服务的企业。例如，有石油行业、超市行业、连裤袜行业以及牙医行业。每一个行业中的竞争者，都生产相同的或相近的产品或服务（为了确保你理解这一方法，花点时间指出个人电脑行业、化妆品行业以及洗车行业的竞争者）。使用这种方法，通过研究在某一行业中有多少企业，以及他们彼此有何不同，企业家能够确定该行业的竞争程度。当那儿有无数个相近的竞争者时，竞争将会很激烈。换言之，所有这些竞争者都使用相同的方法，来达到同样的目的——比如，让顾客购买他们的产品或服务，而不是别家企业的产品或服务。
另一个定义谁是竞争者的方法是，从市场的角度，认为竞争者是满足同样的顾客需求的企业，例如，如果顾客的需求是娱乐，潜在的竞争者可能涵盖从计算机游戏生产商到主题公园，到电影院，到地方交响乐团。这些属于不同的行业，但都是要满足同样的顾客需求（想一想可能满足顾客的食物需求、交通需求或金融安全需求的不同的行业）。在这种角度中，竞争密集度取决于如何充分地理解或定义顾客的需求，以及不同的企业如何能有效地满足这种需求。
定义谁是竞争者的最后一种方法是策略群组角度。策略群组是在一个特定的市场或行业中，采用类似策略的竞争者群体。［14］在一个单一的行业里，你可能会发现几个策略群组。基于什么样的策略因素对区分顾客群是很重要的——也就是顾客在做购买决策时所使用的因素。例如，常用于划分竞争者的两个策略因素是价格（低到高）和质量（低到高）。根据竞争者的价格—质量策略，可以对其进行“分组”，在同一个策略群组内的企业，采用相同或相近策略。为了进一步说明，让我们以汽车行业为例。土星（Saturn）与梅塞德斯奔驰（MercedesBenz）不在同一个策略群组，但是凌志（Lexus）、宝马（BMW）、捷豹（Jaguar）与奔驰是在同一个策略群组。起亚狮跑达（Kia Sportage）越野车不会与梅塞德斯奔驰、宝马或凌志多功能运动车在同一个策略组，但其他的像本田越野车（Honda CRV）或富士森林人（Subaru Forester）则和它们在同一个策略组。记住，用于确定企业的竞争者的重要的策略因素，在每一个行业中都是不一样的，甚至在不同的行业群组中也是不一样的。表3—2列出了一些用于区分策略群组的常见的因素。
表3—2确定策略组的可能的尺度
●价格
●质量
●地域范围
●产品线的广度和深度〖〗●市场份额
●产品性能
●利润
●任何其他的相关因素
这种方法说明策略群组对于理解谁是你的竞争对手是很重要的，因为你的大部分相关的竞争对手都是在你的特定的策略群组里。尽管竞争也可能会来自其他的策略群组，但是，你的主要的竞争对手是在你自己的策略群组内的公司。从这种角度来看，竞争激烈程度取决于每一个竞争者如何有效地建立自己的竞争性优势，以及每一个竞争者追求既定目标（无论是顾客、资源还是其他任何东西）时所采用的具体的竞争性行动。
不管我们如何定义我们的潜在的竞争对手，事实就是，存在其他的企业，正在为获得同样的顾客、资源和其他的既定目标而努力地工作，而那些目标也正是你想要的。既然我们已经了解了如何定义“谁”是我们的竞争对手，我们就需要研究应该获取什么类型的竞争性信息，以及到哪儿获得有关我们的竞争对手正在做什么的信息。
3。2。3获取竞争者信息
时刻记着此时你仍然是在做你的企业的可行性研究。通过研究其他的竞争者在做什么，你能够更好地理解你的既定产品或服务如何适合这个竞争性环境，以及它是否是可行的。你需要决定的第一件事情是，你喜欢什么类型的竞争信息。关于你的潜在竞争对手，你想了解些什么？
你应该寻找什么类型的竞争信息你想做的是，对你的潜在竞争对手正在做什么有一个很好的把握。这儿有一些你可能用到的用以引导研究的问题：
●竞争对手提供什么类型的产品或服务？
●这些产品或服务的最主要的特性是什么？他们的产品的优缺点是什么？
●他们如何处理市场、定价以及销售？
●他们试图与其他竞争者有什么不�
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