门徒黄光裕-第20部分

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来“挤压厂商利润”这样的事情，像他在2005年夏天照亮了无数眼球的那个光头一样，被炒得铺天盖地。

　　生意没有一帆风顺，首富更不能例外。

　　1995年，国美的销售额已接近5亿元，国美步入了大型民营企业的行列。这让黄光裕和众多干将兴奋不已，他们心中更为宏大的远景萌生了。1996年初，他们的第一件大事就是营业面积达3000平方米的国美电器王府井商城的开业！

　　黄光裕对此寄予厚望。由于王府井地处黄金地段，是北京的商业重地，国美电器王府井商城的落成，无论在规模和形象上，都将使国美大大提升一个档次。

　　黄光裕和整个国美管理层对王府井商城的开业十分关注，仅开业前的广告费就投入近100万元！这是他们在北京的第12家店，他们对其充满了信心。

　　然而，几个月过去了，国美电器王府井商城的销售业绩仍非常低。终于，黄光裕明白了，他们失算了！王府井虽然位置好，客流量大，但是却也有致命的弱点：一是房租过高，经营成本居高不下；二是交通不便，紧邻夜市，致使交通堵塞，货运车无法进入；三是外地人多，北京人在这一带购物的并不多。黄光裕这才知道他犯了商家大忌！

　　怎么办？黄光裕知道，“交通不便最终会搞死王府井”，在选租店铺的当时，一定要明白一个道理，那就是黄金市场也有“条件陷阱”！终于，国美提前终止了租赁合同，撤出了王府井！国美王府井商城整整赔了600万元！

　　国美败走王府井的残酷现实，给黄光裕的教训太大了。这里面可供思索的事情太多了！从具体问题看，王府井商城的失败主要是选址问题；从大的方面看，则是国美的战略依据问题，包括开店、人事、管理、经营策略等一系列问题。黄光裕认为，国美必须有一部自己的发展大“法”了。

　　1998年1月，黄光裕对10年来国美发展经验进行了认真总结，亲自组织编写了长达330页的《国美经营管理手册》，详细规定了连锁经营的一些标准以及流程。该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，大到采购、仓库、物流、店面、营业、广告、资金、定价、服务、合同，小到货物摆放位置和朝向、营业员站立姿势和说话语调、员工服装颜色和洁净程度、店面楼层和过道宽度，都进行了较为详尽的规定。

　　行动纲领的确定，是为给更大的战略扩张服务。1999年，手册还散发着墨香，黄光裕就带领“国美”走出京城，跨地域经营。为将规模效应发挥得更好，他打破销售商与厂家间惯有的代销合作模式，做出与厂家签订包销协议的大胆决定：国美以承担巨大销量为条件，换取厂家最优惠供货政策和价格。凭借数千万甚至上亿元的大单，从厂家那里以比同行更低的价格拿到大量订单。并率先推出“免费送货上门”、“上门安装调试”、“800免费电话服务”等创新举措，从价格大战中首先超越出来，在更高层次上领先竞争对手。之后又率先针对彩电峰会的限价，代表家电流通企业发出声音，使从来都是商品价格执行者的零售商慢慢成为主宰者。他的这个动作，也成为厂商和零售商“爱恨情愁”中由“爱”转“恨”的分水岭。

　　2000年和2001年，加快扩张的国美还先后两次修订《国美经营管理手册》，使其成为国美的根本大法和依“法”治企的基础。并还在全国推出“不满意就退换”、“投诉有奖”、“异地购物”等国美服务工程，将由自己在家电零售领域发起的服务战再次升级。

　　这些基本都是国美摸着石头过河的实战经验，这也就呼应了黄光裕“借鉴不是抄袭”的口号。黄光裕说：“不存在有什么国外经验，这都是一点点积累下来的，我们到现在也一样，一个礼拜要做一次经营分析，一个月有月度总结大会，这很重要。各地区有什么做得不够的要改善，做得好的要表扬。另外分析对手是怎么做的。”

　　《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的“红宝书”，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，每攻取一地都能够借鉴渐趋成熟的国美连锁经营模式，从而少走弯路，为国美的高速扩张打下了坚实的基础。'）；

超强执行力

　　有了《国美经营管理手册》和相关的操作指南，黄光裕并没有就此睡大觉，他一直强调的是，要培养企业的超强执行力。执行力从何而来，就是要按典章制度办事。事实上，国美从来不靠单项冠军取胜，也不靠某个人，黄光裕说：“任何人进企业，包括我黄光裕在内，他是为这个企业锦上添花的，这个企业谁也不是救世主。”即使是黄光裕的亲属进了国美，也无一例外。

　　虽然黄光裕家族笃信天主教，但在企业里，黄光裕却不信救世主，黄光裕拼的是依靠多年来形成的一种核心竞争力。这种核心竞争力不光是战略、方法和细节，更是对战略、方法和细节的超强执行力。黄光裕说：“零售连锁业最关键的在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，搬到别的地方就会变味，连锁不了。”

　　依靠这种执行力，黄光裕一个口令下去，国美部队就可以从一个地方开到另一个地方，一个领域打到另一个领域，低成本高效率。其格局堪与另一位以执行见长的“首富”郭台铭所领导的鸿海一争高低，而且形神皆似。郭台铭强调：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”黄光裕则讲：“能不能有执行力，是一个企业能不能有竞争力的基础，没有这个，你什么事都不用做了。”

　　黄光裕总爱说，“每个人、每个企业，单纯讲差别，我认为都是不大的，因为成功往往只有半步的差距。”但就是这半步，无数人迈不过去，倒下了，或永远在后面。

　　比如，薄利多销和快速扩张一直是国美最让对手头疼，也是众所周知的核心武器。凡是和黄光裕交过手的人都得到过“你狠，他更狠”的教训，而且他的办法还明明白白地放在你眼前，你8折，他就7折；你5折，他就敢降到3折；甚至2折，敞开大门让人半夜排队抢购。可就是这个大家都知道，都明白的事情，多少人在研究，在攻打，在突破，却研究明白了，打不下来，也突不过去。

　　在一个不缺乏聪明人的世界，卓越是怎么炼成的？不在于学问的高深，或战略与方法的高明，而在于能把你知道怎么办的事情，办到你根本办不到的程度。

　　首富的使命，则是要办到极致。

　　在国美，黄光裕的权威和严厉的确不容置疑。“当他布置一件事情，绝对是鸦雀无声，无条件服从的。”即使跟他一起打拼多年的老臣，对此也是刻骨铭心。

　　曾有一位去国美面试的人出来后描述了一幅生动的场景：“黄光裕亲自带着十几位总监及总经理对我进行面试。他一言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，你感觉到自己仿佛是笼子中的一头猎物，你不可能和他有平等对话的权利。”这位走南闯北几十年，和不少大老板直接共过事的汉子，说那是他几十年中最紧张的一次经历。

　　吃过苦，受过难，从16岁柔弱小青年一路做大的黄光裕不是天生的霸道王，商业战场之外，他有温和的一面，没有架子，随时亲切地和保安、清洁工打招呼或聊天。在国美，职位越高、对市场业务影响越大的人越怕黄光裕。原因很简单：市场不会因为他是黄光裕就不捶打他，他黄光裕自然要按市场的法则捶打人，你在负责市场，自然要首先捶打你，这是对事不对人。因为对事不对人，国美的员工即使被骂，也是既理解又欣赏他们的黄老板。当郭台铭以超强的执行领导鸿海成为全球代工王，鸿海的员工面对为什么愿意跟着一位很凶的老板的提问，反问提问的人：“你是宁愿选择跟着一个积弱不振、苟延残喘的皇帝，还是一个版图不断扩张的大汉？”当黄光裕强势催生出中国家电连锁巨无霸，他的员工同样感叹：“没有他的霸道，也不可能成就他现在这么大的盘子。”

　　严厉，首先体现在高标准，虽然国美在外人眼里以神话的速度成长，黄光裕还是冷不丁就会对直接管理业务的总裁们送上一句，如果不是为了培养你们，让我自己操盘，国美一定比现在更好。黄光裕说，零售业最关键的在于可复制，如果不用很严厉的手段把每个环节做到非常熟悉而且整齐划一，搬到别的地方就会变味。11万员工，几百家店，开到最后每家都不一样，买卖怎么做？

　　国美打造执行力，讲究营造大气氛：“7个人在执行，3个人不执行，那3个人他早晚要执行。3个人在执行，7个人不执行，那3个人他早晚不执行。作为一个管理团队或者管理政策来讲，第一，法要慑众；第二，你要去创造这个执行的气氛。达到70％以上的人去做，你才能够成功。假如一个企业不具备这一点，他的复制简直就是不可能的。”黄光裕说：“11万人，每人每天省1块钱，一个月就是330万元。”

　　到底有多少个“克格勃”

　　为了保证各要素在“细节化专业”上的执行力度，同时也为了避免各种诸如回扣、吃请、面情交易、腐化、不敬业等弊端渗进国美来，国美还设置了三个垂直机构。

　　一是财务监督。国美财务实行资金使用授权审批制，但授权是变化的，变化的依据是岗位、职责、业绩、执行力，包括个人能力的审批需求和能力。职位高，并不一定授权就高，因为他这个岗位的需求不一定高。比如说，同等职位的总监，一个负责行政，一个负责采购，负责行政的审批权限可能只有50元，而负责采购的可能就是5000万元。一个岗位上的同一负责人每一阶段的审批权也不一样。比如说一个店长，昨天的审批权可能是1万元，但今天有可能只有1000元，为什么？因为你的店昨天卖了200万元，而今天却只卖了50万元！

　　在国美，审批权限实际上就是包括你的岗位的需求与能力量化，而且是“量的变化”。

　　二是行政监督。类似于政府机构的“纪律检查委员会”和“安全局”，但职责却大得多，也细得多。大到你任务完成情况，工作业绩，工作状态；小到你的领带颜色，抽烟地点和“抽了多少支”。这类人员有国美内部的，也有社会招聘的，他们有时也叫“神秘顾客”。

　　所谓“神秘顾客”，其实就是向社会公开招募的服务质量监督员。这些监督员以顾客的身份到国美各个卖场体验购物感受，对国美员工的服务进行监督，其中包括服务态度、讲解是否专业、店内购物环境，等等，并将各种意见和问题向总经理直接反映。

　　美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属循规蹈矩呢？

　　一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇用、培训了一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。

　　国美对“神秘顾客”都经过了挑选与培训，例如要求视力较好，具备一定的专业知识等。由于“神秘顾客”实际上间接参与了企业内部管理，他们被选定以后，都签订聘用合同，以保障双方的权益，特别是做好相关信息的保密工作。

　　国美还特地设定了“监督有奖”的环节，对售后、物流、安装等部门进行监督。顾客如发现送货车标志破损或车辆有明显脏乱现象，可立刻投诉，一经查实，将给予顾客相应奖励。

　　随着国美的不断壮大，“神秘顾客”队伍也在不断壮大。在国美工作的人都有一种感觉，似乎茫茫人海中，到处都有人在盯着你的一举一动，甚至于连“最高领袖”黄光裕都能知道你的一举一动。有人戏称，这叫“泛国美恐怖”！自从“神秘顾客”出现后，国美员工的精神面貌和服务意识显著提高，顾客投诉率大幅下降，回头客也大大上升。

　　三是廉正监督。很像政府的“检察院”、“反贪局”或香港的“廉政公署”，专门对国美的各级负责人进行监督。一个负责人今天吃了别人的请或者进了“卡厅”，很可能第二天黄光裕就知道你吃了谁的请，喝了几杯酒，花了多少钱，你找没找小姐，小姐叫什么名字。所以，请