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门徒黄光裕-第20部分

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来“挤压厂商利润”这样的事情,像他在2005年夏天照亮了无数眼球的那个光头一样,被炒得铺天盖地。

  生意没有一帆风顺,首富更不能例外。

  1995年,国美的销售额已接近5亿元,国美步入了大型民营企业的行列。这让黄光裕和众多干将兴奋不已,他们心中更为宏大的远景萌生了。1996年初,他们的第一件大事就是营业面积达3000平方米的国美电器王府井商城的开业!

  黄光裕对此寄予厚望。由于王府井地处黄金地段,是北京的商业重地,国美电器王府井商城的落成,无论在规模和形象上,都将使国美大大提升一个档次。

  黄光裕和整个国美管理层对王府井商城的开业十分关注,仅开业前的广告费就投入近100万元!这是他们在北京的第12家店,他们对其充满了信心。

  然而,几个月过去了,国美电器王府井商城的销售业绩仍非常低。终于,黄光裕明白了,他们失算了!王府井虽然位置好,客流量大,但是却也有致命的弱点:一是房租过高,经营成本居高不下;二是交通不便,紧邻夜市,致使交通堵塞,货运车无法进入;三是外地人多,北京人在这一带购物的并不多。黄光裕这才知道他犯了商家大忌!

  怎么办?黄光裕知道,“交通不便最终会搞死王府井”,在选租店铺的当时,一定要明白一个道理,那就是黄金市场也有“条件陷阱”!终于,国美提前终止了租赁合同,撤出了王府井!国美王府井商城整整赔了600万元!

  国美败走王府井的残酷现实,给黄光裕的教训太大了。这里面可供思索的事情太多了!从具体问题看,王府井商城的失败主要是选址问题;从大的方面看,则是国美的战略依据问题,包括开店、人事、管理、经营策略等一系列问题。黄光裕认为,国美必须有一部自己的发展大“法”了。

  1998年1月,黄光裕对10年来国美发展经验进行了认真总结,亲自组织编写了长达330页的《国美经营管理手册》,详细规定了连锁经营的一些标准以及流程。该手册详述了各岗位职责规范,建立了较为完善的连锁经营管理框架,大到采购、仓库、物流、店面、营业、广告、资金、定价、服务、合同,小到货物摆放位置和朝向、营业员站立姿势和说话语调、员工服装颜色和洁净程度、店面楼层和过道宽度,都进行了较为详尽的规定。

  行动纲领的确定,是为给更大的战略扩张服务。1999年,手册还散发着墨香,黄光裕就带领“国美”走出京城,跨地域经营。为将规模效应发挥得更好,他打破销售商与厂家间惯有的代销合作模式,做出与厂家签订包销协议的大胆决定:国美以承担巨大销量为条件,换取厂家最优惠供货政策和价格。凭借数千万甚至上亿元的大单,从厂家那里以比同行更低的价格拿到大量订单。并率先推出“免费送货上门”、“上门安装调试”、“800免费电话服务”等创新举措,从价格大战中首先超越出来,在更高层次上领先竞争对手。之后又率先针对彩电峰会的限价,代表家电流通企业发出声音,使从来都是商品价格执行者的零售商慢慢成为主宰者。他的这个动作,也成为厂商和零售商“爱恨情愁”中由“爱”转“恨”的分水岭。

  2000年和2001年,加快扩张的国美还先后两次修订《国美经营管理手册》,使其成为国美的根本大法和依“法”治企的基础。并还在全国推出“不满意就退换”、“投诉有奖”、“异地购物”等国美服务工程,将由自己在家电零售领域发起的服务战再次升级。

  这些基本都是国美摸着石头过河的实战经验,这也就呼应了黄光裕“借鉴不是抄袭”的口号。黄光裕说:“不存在有什么国外经验,这都是一点点积累下来的,我们到现在也一样,一个礼拜要做一次经营分析,一个月有月度总结大会,这很重要。各地区有什么做得不够的要改善,做得好的要表扬。另外分析对手是怎么做的。”

  《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的“红宝书”,这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中,每攻取一地都能够借鉴渐趋成熟的国美连锁经营模式,从而少走弯路,为国美的高速扩张打下了坚实的基础。');

超强执行力

  有了《国美经营管理手册》和相关的操作指南,黄光裕并没有就此睡大觉,他一直强调的是,要培养企业的超强执行力。执行力从何而来,就是要按典章制度办事。事实上,国美从来不靠单项冠军取胜,也不靠某个人,黄光裕说:“任何人进企业,包括我黄光裕在内,他是为这个企业锦上添花的,这个企业谁也不是救世主。”即使是黄光裕的亲属进了国美,也无一例外。

  虽然黄光裕家族笃信天主教,但在企业里,黄光裕却不信救世主,黄光裕拼的是依靠多年来形成的一种核心竞争力。这种核心竞争力不光是战略、方法和细节,更是对战略、方法和细节的超强执行力。黄光裕说:“零售连锁业最关键的在于可以复制,如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟,搬到别的地方就会变味,连锁不了。”

  依靠这种执行力,黄光裕一个口令下去,国美部队就可以从一个地方开到另一个地方,一个领域打到另一个领域,低成本高效率。其格局堪与另一位以执行见长的“首富”郭台铭所领导的鸿海一争高低,而且形神皆似。郭台铭强调:“走出实验室,没有高科技,只有执行的纪律。”黄光裕则讲:“能不能有执行力,是一个企业能不能有竞争力的基础,没有这个,你什么事都不用做了。”

  黄光裕总爱说,“每个人、每个企业,单纯讲差别,我认为都是不大的,因为成功往往只有半步的差距。”但就是这半步,无数人迈不过去,倒下了,或永远在后面。

  比如,薄利多销和快速扩张一直是国美最让对手头疼,也是众所周知的核心武器。凡是和黄光裕交过手的人都得到过“你狠,他更狠”的教训,而且他的办法还明明白白地放在你眼前,你8折,他就7折;你5折,他就敢降到3折;甚至2折,敞开大门让人半夜排队抢购。可就是这个大家都知道,都明白的事情,多少人在研究,在攻打,在突破,却研究明白了,打不下来,也突不过去。

  在一个不缺乏聪明人的世界,卓越是怎么炼成的?不在于学问的高深,或战略与方法的高明,而在于能把你知道怎么办的事情,办到你根本办不到的程度。

  首富的使命,则是要办到极致。

  在国美,黄光裕的权威和严厉的确不容置疑。“当他布置一件事情,绝对是鸦雀无声,无条件服从的。”即使跟他一起打拼多年的老臣,对此也是刻骨铭心。

  曾有一位去国美面试的人出来后描述了一幅生动的场景:“黄光裕亲自带着十几位总监及总经理对我进行面试。他一言不发,坐在宽大的老板桌后看着你,你感觉到自己仿佛是笼子中的一头猎物,你不可能和他有平等对话的权利。”这位走南闯北几十年,和不少大老板直接共过事的汉子,说那是他几十年中最紧张的一次经历。

  吃过苦,受过难,从16岁柔弱小青年一路做大的黄光裕不是天生的霸道王,商业战场之外,他有温和的一面,没有架子,随时亲切地和保安、清洁工打招呼或聊天。在国美,职位越高、对市场业务影响越大的人越怕黄光裕。原因很简单:市场不会因为他是黄光裕就不捶打他,他黄光裕自然要按市场的法则捶打人,你在负责市场,自然要首先捶打你,这是对事不对人。因为对事不对人,国美的员工即使被骂,也是既理解又欣赏他们的黄老板。当郭台铭以超强的执行领导鸿海成为全球代工王,鸿海的员工面对为什么愿意跟着一位很凶的老板的提问,反问提问的人:“你是宁愿选择跟着一个积弱不振、苟延残喘的皇帝,还是一个版图不断扩张的大汉?”当黄光裕强势催生出中国家电连锁巨无霸,他的员工同样感叹:“没有他的霸道,也不可能成就他现在这么大的盘子。”

  严厉,首先体现在高标准,虽然国美在外人眼里以神话的速度成长,黄光裕还是冷不丁就会对直接管理业务的总裁们送上一句,如果不是为了培养你们,让我自己操盘,国美一定比现在更好。黄光裕说,零售业最关键的在于可复制,如果不用很严厉的手段把每个环节做到非常熟悉而且整齐划一,搬到别的地方就会变味。11万员工,几百家店,开到最后每家都不一样,买卖怎么做?

  国美打造执行力,讲究营造大气氛:“7个人在执行,3个人不执行,那3个人他早晚要执行。3个人在执行,7个人不执行,那3个人他早晚不执行。作为一个管理团队或者管理政策来讲,第一,法要慑众;第二,你要去创造这个执行的气氛。达到70%以上的人去做,你才能够成功。假如一个企业不具备这一点,他的复制简直就是不可能的。”黄光裕说:“11万人,每人每天省1块钱,一个月就是330万元。”

  到底有多少个“克格勃”

  为了保证各要素在“细节化专业”上的执行力度,同时也为了避免各种诸如回扣、吃请、面情交易、腐化、不敬业等弊端渗进国美来,国美还设置了三个垂直机构。

  一是财务监督。国美财务实行资金使用授权审批制,但授权是变化的,变化的依据是岗位、职责、业绩、执行力,包括个人能力的审批需求和能力。职位高,并不一定授权就高,因为他这个岗位的需求不一定高。比如说,同等职位的总监,一个负责行政,一个负责采购,负责行政的审批权限可能只有50元,而负责采购的可能就是5000万元。一个岗位上的同一负责人每一阶段的审批权也不一样。比如说一个店长,昨天的审批权可能是1万元,但今天有可能只有1000元,为什么?因为你的店昨天卖了200万元,而今天却只卖了50万元!

  在国美,审批权限实际上就是包括你的岗位的需求与能力量化,而且是“量的变化”。

  二是行政监督。类似于政府机构的“纪律检查委员会”和“安全局”,但职责却大得多,也细得多。大到你任务完成情况,工作业绩,工作状态;小到你的领带颜色,抽烟地点和“抽了多少支”。这类人员有国美内部的,也有社会招聘的,他们有时也叫“神秘顾客”。

  所谓“神秘顾客”,其实就是向社会公开招募的服务质量监督员。这些监督员以顾客的身份到国美各个卖场体验购物感受,对国美员工的服务进行监督,其中包括服务态度、讲解是否专业、店内购物环境,等等,并将各种意见和问题向总经理直接反映。

  美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家,达9900多个。然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎么能相信它的下属循规蹈矩呢?

  一次,上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分,分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,这三个分数是怎么评定的?原来,肯德基国际公司雇用、培训了一批人,让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影,去无踪,这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力,丝毫不敢疏忽。

  国美对“神秘顾客”都经过了挑选与培训,例如要求视力较好,具备一定的专业知识等。由于“神秘顾客”实际上间接参与了企业内部管理,他们被选定以后,都签订聘用合同,以保障双方的权益,特别是做好相关信息的保密工作。

  国美还特地设定了“监督有奖”的环节,对售后、物流、安装等部门进行监督。顾客如发现送货车标志破损或车辆有明显脏乱现象,可立刻投诉,一经查实,将给予顾客相应奖励。

  随着国美的不断壮大,“神秘顾客”队伍也在不断壮大。在国美工作的人都有一种感觉,似乎茫茫人海中,到处都有人在盯着你的一举一动,甚至于连“最高领袖”黄光裕都能知道你的一举一动。有人戏称,这叫“泛国美恐怖”!自从“神秘顾客”出现后,国美员工的精神面貌和服务意识显著提高,顾客投诉率大幅下降,回头客也大大上升。

  三是廉正监督。很像政府的“检察院”、“反贪局”或香港的“廉政公署”,专门对国美的各级负责人进行监督。一个负责人今天吃了别人的请或者进了“卡厅”,很可能第二天黄光裕就知道你吃了谁的请,喝了几杯酒,花了多少钱,你找没找小姐,小姐叫什么名字。所以,请
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