创新经营实战全书++杰克·韦尔奇-第3部分

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非理性地倾向于以自己希望或期待的方式来分析形势，却远比想像中的要难得多。我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种氛围，以鼓励公司的每一位成员都能够以面对现实的态度看待问题，并以面对现实的态度解决问题，坚决避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式。”　
　　　　对于80年代的通用电气公司而言，面对现实意味着以全新的观念来看待它，看待它的各项业务，并决定如何来改造它们。韦尔奇要求通用电气的各级管理人员不能背弃事物的本来面貌去看待它，必须“客观地观察世界现状，而不是带着自己的愿望和希望去观察它”。他认为，坚持面对现实的经营理念，将会创造一个朝气蓬勃、适应能力强的公司。　
　　　　虽然这话听起来很简单，但大多数美国公司的领导在20世纪80年初却很难面对以下基本事实：美国经济发展放慢，正处于衰退的边缘，通货膨胀严重。而日本得益于良好的技术优势，正在大肆冲击美国的经济。虽然经营条件日益恶化，但许多美国公司领导者却仍然没有看到建立新的组织和经营模式的紧迫性与必要性。　
　　　　由于通用电气公司在美国经济独特的领导者地位，许多公司的领导者都把通用电气奉为美国公司经营的典范。无论通用电气采取何种新的经营方式，美国商界便会起而效仿。通用电气在20世纪50年代实行权力分散，权力分散便成了后来的改革浪潮；通用电气在60年代和70年代又建立起庞大的官僚机构，这也同样成了美国众多公司纷纷效仿的楷模。　
　　　　“众人皆醉独者清”，在一片赞扬声中，惟有杰克·韦尔奇清楚地看到了通用电气所潜伏的巨大危机。在一个权力分散的组织中，别人看到了美德，韦尔奇却看见了混乱；在公司的官僚机构中，别人看见了秩序，韦尔奇则看到了僵化；众人皆相信那种一层又一层的经营管理结构形成了最完善的指挥控制系统，韦尔奇从中发现的却是公司领导白白浪费了宝贵的时间。他说：　
　　　　“不要玩数字游戏，只要强调现在处境的现实。我们的命题是去面对现实，清楚我们所拥有的是一个困难重重的商业环境。我们可以接受好消息，也可以接受坏消息。我们都是一些大人物，都是被付予高薪的，所以，不要闭门造车。”　
　　　　在对通用电气公司的管理中，韦尔奇提出的许多经营战略都是源于其对特定现实准确判断后的应对措施。有关核能部门的经营方向之争就是一个最好的例子。　
　　　　核电项目是通用电气在20世纪60年代上马的，它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务则被出售掉了。　
　　　　核电项目在当时最被人们所看好，该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀的核电精英，他们把自己的全部生命和希望都投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中。他们是那一代人中的比尔·盖茨，他们期待着能用自己的智慧改变人类的生活和工作方式，就连1979年，发生在宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫也没有影响他们的信心。　
　　　　1981年杰克·韦尔奇上任伊始，就参观了这个身价几十亿美元的业务部门。在两天的行程中，核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年可以得到3份核反应堆的新订单，而全然不顾两年未接到一份订单、1980年亏损1300万美元的现实。　
　　　　尽管韦尔奇十分尊重他们的热情，但还是硬生生地打断了他们认真的陈述：“各位，你们不要指望一年能得到三份订单，以我看来，在美国，哪怕是一份订单你们也不会得到了。”　
　　　　虽然韦尔奇不了解这个行业，但他相信自己的眼睛，相信自己双眼洞察现实的能力。当时的事实是，1979年的三里岛核事故，把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的事情，而通用电气公司已经有72个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。　
　　　　基于对以上事实的判断，韦尔奇要求核电业务部门必须重新制定计划，新计划的依据则是连一份来自美国的核反应堆订单也收不到。“如果只是依靠向现有的核电站出售核燃料和提供核能技术服务，公司业务如何支持下去？你们考虑一下，拿出一个方案来。”　
　　　　到了1981年秋天，核电业务部门重新调整思路，终于制定出了新的计划。而且，他们还将核反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到了1985年的160人，并且将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。　
　　　　按照韦尔奇的思路，核电业务部门的技术服务开展得非常成功，净收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到1亿1600万美元。这正符合韦尔奇服务业在通用电气公司未来的发展中将扮演重要角色的构想。　
　　　　新思路很快使核能部门建立起了核燃料和核技术服务业务，使通用电气公司对公用事业所担负的责任得到落实，并能够连续不断地支持对更先进核反应堆的研究工作。　
　　　　情况也正如韦尔奇所预料的那样，自从韦尔奇走访核能部门之后的近20年里，核能部门只接到了4份订单，全都是订购技术上更先进的反应堆，且没有一份是来自美国。　
　　　　核能业务部门的成功改革正是韦尔奇面对现实经营管理艺术的绝妙一例。此后，只要有机会他就把这个故事向每个通用电气的员工讲述，借以把自己的经营理念传递到整个通用电气公司。他在其最新自传中很得意地说：　
　　　　“我终于抓住了这样一个机会，从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一群英雄，这是一个重大的转折点。它清清楚楚地向人们传达了这样一个信息：为了在新的通用电气公司中获得成功，你不必刻意把自己改造一个什么特定的类型。不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为通用电气的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实并开始行动。”　
　　　　此后的几年里，韦尔奇经常引用核能部门的这个故事，极力强调做事情一定要从现实出发的重要性。他说：“面对现实听起来简单——但事实上决非如此。恰恰相反，我发现，让人们从现实的实际出发，而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。”　　　
　　　　“通用电气要想健康而敏捷，必须进行‘瘦身’手术”　　　
　　　　新的时代要求通用电气健康而敏捷，积极而具有竞争力。为了达到这个目的，除了彻底地变革通用电气之外，还必须对其进行“瘦身”手术——大举裁员。　
　　　　韦尔奇接手时，通用电气公司由2．5万多名经理管理者，这是韦尔奇变革最大的拦路虎。因为公司的每一名管理者，要么是有一定专长的技术专家，要么是对公司有过突出贡献的功臣，如将这些人解雇，哪怕仅仅是其中的一小部分，都将会在公司内引起多大的反响？而且如何妥善地安排这部分人的去向，如何保障他们的生活待遇，这问题如果解决不好，公司都永远难有安宁，想要谋求更好的发展更是无从谈起。　
　　　　但是商场如战场，竞争是残酷的，任何犹豫不决或怯懦都将一事无成。所以，韦尔奇还是下定决心，“瘦身”手术必须做！　
　　　　为了给通用电气“减肥”，韦尔奇废除了许多不需要的层次，将大量管理人员“闲”起来。他的目标非常明确，就是对那些虽然整天忙忙碌碌地生产，而且业务暂时也有盈利的企业，若不采取改革措施终将有一天会陷入困境的企业预先进行整顿、出售或者关闭。虽然人们在理智上可以理解韦尔奇的做法，然而，变革措施一旦付诸实施，各种感情上的原因却使他们的行动面临困难。韦尔奇花费了极大的心血与员工们沟通。　
　　　　通常情况下，变革都是始于底层，而韦尔奇却反其道从顶层开始，他通过精简机构、裁减事业部经理、部门经理和员工来使通用电气公司更加简炼、强壮和富有竞争力。事实也的确如韦尔奇所愿，通用电气公司通过韦尔奇的“瘦身”疗法，重新焕发了生机，大大增强了市场竞争能力，但韦尔奇最初的尝试却得到了一片刺耳的喧哗，许多人恶意地指责韦尔奇在制造混乱，当时的美国舆论甚至把杰克·韦尔奇推举为美国历史上最有争议的企业家之一。当然，杰克·韦尔奇最终成为美国乃至全世界最受人尊敬的企业家，这是后话。　
　　　　虽然韦尔奇认为他所做的是完全正确的，而且事实上他除了按预定计划实施下去之外也别无选择。韦尔奇知道自己的决定是令人痛心的，但在日趋变化的市场压力下，他必须将通用电气这头笨重的大象变成灵巧的羚羊。韦尔奇明白，只有顶着压力，克服一切困难，重新塑造公司，并且让它进行一次大规模的“瘦身”，才能实现这样的目标。因此，为了坚定自己的信心，韦尔奇常常在心里对自己说：“累赘的肥肉必须除去，通用电气必须变得健壮而富有战斗性！”　
　　　　杰克·韦尔奇明白自己已经别无选择，虽然他明白自己正在做一项痛彻心扉的决定。但是，杰克·韦尔奇觉得这样做值得！　
　　　　“能够带领通用电气迈入21世纪的事业，才是我们真正应该大力培养的事业。这些事业就在圈内。至于那些圈外的事业，我想，我们最好不要再耗费精力了。我们不是抛弃员工，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上的员工只能走开。”　
　　　　韦尔奇认为：向工人们提供固定的工作是一种失败的经营策略。通用电气公司的主要竞争对手来自外国公司，它们的工作劳动效率要高得多，为了与之匹敌，进而超越它们，通用电气公司就需要靠提高设备档次和裁员来使自己的企业合理化。韦尔奇将“适者生存”的法则运用到他的经营之中：在通用电气公司，每一个部门和员工都是因为需要才得已生存，否则将被完全淘汰。韦尔奇在一次对股东的演讲中指出：“这个管理体系的设计与规划，最适合用于一个拥有30万名员工左右的公司。”在短短的两年时间里，韦尔奇将员工总人数从41万余人削减至22．9万人。　
　　　　对于韦尔奇来说，一切似乎都在意料之中，通用员工对他那令人不安的变革的反应是担忧甚至是怀疑。毕竟，在他们看来，变革通常就意味着厄运的降临，只不过是工厂关门和解散的代名词而已。　
　　　　杰克·韦尔奇实施的通用大裁员计划，在当时，显得如此的孤立和突出，这与其他美国企业领导人的做法是如此的不同：杰克·韦尔奇成了惟一一位在公司并未遇到经济危机的情况下，积极裁员的企业领导人。　
　　　　特别是在美国，裁员向来惹人厌烦，提到它，总是给人一种深刻的印象：失业、没有任何收入以及痛苦绝望和惘然煎熬。　
　　　　80年代以前，传统的管理哲学认为，解雇员工应该是企业对付经济危机的最后一招，它是只有在公司遭受严重的财务危机、走投无路之时，才“可以”采取的做法。　
　　　　因此，裁员便总是带上企业经营失败的印记，它是企业的耻辱，也是企业低头认输的象征。此外，裁员还意味着企业对肩负的社会责任的逃避，因此，裁员是各个企业都非常忌讳并且极力避免的做法。　
　　　　而仅就裁员本身而言，解雇员工也不是一件简单的事情。20世纪60年代和70年代，美国企业所雇佣的员工享有各种各样的工作保护。工会在20世纪美国人的心中深深印下了一个“黄金定律”，那就是每个人都有权拥有一份工作。　
　　　　在这个强有力的主张下，既然每个人都有权拥有一份工作，因此，每个人便有权不被解雇。　
　　　　另外，华盛顿的政客们也普遍接受了这样的观点，他们认为员工的工作保障确实要比公司的承受能力重要得多，于是，人们便常常可以看到或者听到，某某政客正为某家公司的被裁员工充当说客的故事。甚至，企业内部的管理层也不希望公司实施裁员的举措。他们认为：员工喜欢、需要一种工作有保障的感觉，这有助于他们提高生产的效率。　
　　　　然而，杰克·韦尔奇却始终坚持自己的看法。他认为，“大锅饭”的雇佣政策只会是一个失败的策略，只会白白地耗费掉通用电气大笔大笔的金钱。　
　　　　80年代初期，通用电气面对的竞争主要来自海外新兴的公司，这些公司在员工的生产效率方面，取得了如此突出的成绩，通