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赢-杰克·韦尔奇管理学经典-第11部分

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我第一次负责经理人招聘是在自己 28 岁的时候,当时我需要建立一支能够拼搏的团队。我雇用了一位博士—此前是我的同僚,作为产品研发经理。在产品销售方面,我找到了一位聪明人,也是该部门的老手。在制造经理的位置上,我的选择同样是一位有丰富经验的人,他在同一事业部的另一个部门有过出色表现。
但我那时并没有想到,这几位经理人除了完成我布置给他们的工作以外,并没有更大的培养前途。我们的业务在迅速成长,可他们却没有显示出同公司一起成长的才干。实际上,当我们的业务运转到第四年的时候,他们全都离开了,我们只好补充更强的人手。
在初次招聘经理人员的时候,我没有更多的经验,我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了,努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长,或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。雇用一位技能水平高但没有潜质的人—他们虽然能脚踏实地达到目标,但除了现有的职位以外不会有更多发展—可能是有诱惑力的,因为那可以满足你的现实需要。但是,这些人很快会失去活力,他们对太熟悉的工作感到厌倦,但是又像我原先遇到的情况那样,不能胜任新的挑战。这些人不但自己没有发展前途,还会让手下的员工感到气馁,因为那也妨碍了部下的升迁。
那么,我推荐一条简单的法则:在招聘员工时,不要给他们提供职业生涯的“终极职位”,除非这个位置是一个职能部门的负责人或者 CEO 。
6。 需要多长的时间才能知道你选择的人是否合格?
通常是在一年以内,最多不超过两年,你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。
一个人是否缺乏活力和执行力,相对来说是比较容易发现的。但是,想在一个新环境中判断某个人是否具有足够的激励能力和决断力,则需要花费更长的时间。在激发自己的团队,或者做出艰难的决定之前,人们往往希望能做更充分的准备。但是,如我所说,最多不能超过两年,如果某位仁兄仍旧辜负了你的期望,那就该承认自己的错误,并且开始做让这个人离开的准备。如果你认真履行了自己的领导职责,不断地给他提供了反馈,那么该员工应当不会对此感到太吃惊。另外,一个比较公平的了断措施也可以帮助你平息人事变动的影响。
找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时,我选对人的概率大约是 50% 。 30 年后,也仅仅提高到了大约 80% 。
我的观点是,如果你有时候用人不当,不要太为难自己,尤其在你刚刚起步的时候。
情况是会转变的。员工在变。你也在变。
可是要记住,每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。你一定要亲自把这件事处理好,不能把后果推到公司人力资源部门身上。你应该担负起责任,妥善而公平地安排好结局。
现在来回答在圣迭戈提出的问题。
“在面试中,您可以提一个什么样的问题,以帮助自己决定到底雇用谁呢?”
如果在面试过程中我只能了解到应试者的一个方面,那我希望知道,他离开自己原来的职位的原因,以及上一次离职的原因。
是环境?是老板?还是团队?到底是什么原因使你离开原来的公司呢?从那些答案中可以发现非常多的信息,要不断地发现和挖掘其中的原因。可能是那个应试者对自己的职位或者企业要求太高了—他希望老板对自己完全放手不管,同事们也完全赞同自己的意见。可能是他急于得到更高的报酬。或者说,他放弃自己原来的职位是因为他正好具备你所希望的那些东西:活力太旺盛,原来的企业留不住他;有出色的激励才能,渴望管理更多的人;锋芒太露,为自己多愁善感的老板所不容;以及强大的执行力,使他需要迎接更多的挑战。
最关键的一点是:仔细倾听,深入应试者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你许多事情,这可能比其他任何数据都更为重要。
招聘的目标是得到赛场上最合适的选手。
幸运的是,出色的人到处都有。你只需要知道怎样去挑选。
要雇用你喜欢的人是非常容易的。毕竟,在自己每天醒来以后的大部分时间里,你需要与他们在一起共事。要雇用具备相应经历的人也是非常容易的,因为他们马上就能完成你所交代的任务。
不过,仅仅是友谊和经验还是不够的。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的品质。在考察了这些条件以后,再努力寻找那些具备 4 个“ E ”品质和激情的人。除此之外,对于高层人员,还要期待他们拥有真诚、敏感性、爱惜人才和能屈能伸的品行。
把全部因素结合起来,你就会得到能“赢”的人。

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 第 7 章 员工管理:你已经得到了出色的选手,接下来怎么办?
 第 8 章 “分手”:解雇别人不是件容易的事
 第 9 章 变革:即使是大山也要撼动
我相信,一提到“变革”,很多人就感到坐立不安、呼吸急促。那是因为十多年以来,这个话题已经造就了一个咨询产业,它所有的卖点仿佛都是这样一句话:要么变革,要么灭亡。
然而……事实的确如此。
变革是商业生活中一个绝对关键的部分。你确实需要变革,而且最好是在自己不得不变革之前。
你所听到的关于变革的阻力也是真实存在的。
当老板宣布发起“变革运动”之后,大家都很厌恶。他们跑回自己的格子间,疯狂地互相发送电子邮件,诉说这个运动将要毁灭一切的理由。
坦白地说,大多数人厌恶变革的原因在于,他们发现某种自己心爱的东西将会消失。伦敦的《泰晤士报》版式变得活泼之后,那里的编辑告诉我,他收到一封读者来信,质问他,作为西方文明的终结者,感觉怎么样。
人们喜爱熟悉感和程式,他们养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的,只能归结于人类的本性。
但是,把一种行为归结为人性,并不等于你一定会被它所控制。是的,要想成功地实现变革,有时会让人感觉像要撼动高山。不过,推动变革也能带来意想不到的振奋和奖励,特别是在你开始看到结果之后。
在 GE 工作的那些年,我们总是处在连续不断的变革状态中。今天的大多数公司也同样如此。如果你想在商业游戏中继续待下去,想要“赢”,就必须拥抱变革。
也就是说,我认为变革不是一种过渡状态。过去两年,在我参加的各种讨论会上,人们对于变革的关注程度令人印象深刻,他们经常问我:“我的公司必须进行变革。但如果每个人都希望周围的一切照旧,我又怎样才能让他们投入到变革之中呢?”提问的人通常都带有一定程度的失望情绪。
通常,我的第一反应是反问。“你们真的是自己组织里惟一认为需要变革的人吗?”我问道,“如果是,而你们自己又不具有某种权威,那就把自己的议案提出来。如果你的建议没有得到任何响应,那就要么接受现实,要么离开。”
但是,如果情况不是那么极端—而是,你有权力推进一些事情,同时还有少数支持自己的人—那你就可以有所作为。
接下来,你需要遵照以下 4 条准则:
◎ 在每一次发动变革运动时,确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的,只会产生消极影响。
◎ 招募和提拔忠诚的追随者,以及能适应变革的人。
◎ 清理并去除反抗者,即使他们有不错的业绩也在所不惜。
·利用意外的机会。
如果公司的领导者能满怀激情地执行这些准则,给每个全力支持的人提供奖励,那么对变革的任何干扰最终都会消失。变革会成为人们日常工作的一部分—成为规范—到那个时候,大山就会移动。
我看见过这样的事情发生,它并没有地球爆炸那样可怕。
下面我将对这 4 条准则进行更详细的描述。
如果公司完全把变革当成宣传游戏,追赶每一种新出现的管理时尚,那会是一种灾难,是变革过度!有些大公司在变革时,会同时启动 10 种不同的改革计划,有 8 个不同的努力方向。这种蜻蜓点水似的变革永远不会带来任何有意义的结果,除了让大多数雇员在工作时感到非常忙乱和无序之外。
事实上,变革应当是一个相对有序的过程。
要想这样,人们就必须明白—记在脑中,挂在心上—为什么变革是必要的,变革会把他们带向何方。
当然,在问题明显暴露的时候,这是比较容易的—比如天下大乱的情况。收入大幅度减少,竞争对手降价 20% ,一种新的产品出现了,从根本上威胁着你的市场地位。如果有媒体撰写了关于你们企业的文章,预言你们即将崩溃,变革的推动也要变得容易许多—也许这是你惟一一次对那家讨厌的媒体产生好感的时刻!在过去 10 年中,许多著名大公司成功的变革都有过类似的经历,例如通用汽车( GM )、 IBM 和施乐( Xerox )等。
当全世界都知道你面临的问题时,支持你的力量将占主导地位。
但有时候,变革所需要的并不是天马行空地乱涂乱写。
竞争的威胁似乎才仅仅露出一点苗头,危险或许并不真实……或许是在敲响你的公司走向灭亡的丧钟。你并不知道答案—尽管如此,你却不得不有所反应。
在这样的情况下,你最需要获得的武器,便是证明变革的必要性的大量数据,以及与其他人的充分交流。
例如,在 20 世纪 70 年代末, GE 的家电设备产业就面临这种情况。在那些年,家电和照明设备是公司的支柱—前两任董事长和几名副董事长都是从这些产业领域出来的。该产业的每个人也都确信, GE 是家电设备产业的领导者,而且可以永远保持自己的地位。
1978 年,我被任命为消费产品事业团体的负责人,我发现家电设备产业的市场份额已经连续滑坡了好几年,利润减少得更快。在我这样的局外人看来,这种状况令人惊恐,同电视机和汽车行业的情况非常相似:日本企业提供了大批高质量、低成本的产品,疯狂抢占市场,臃肿的美国公司却只能袖手旁观。
在肯塔基州路易斯维尔的总部,我把自己的意见向该产业的经理们做了宣讲。这个地方聚集了很多“优秀的老家伙”,自然也有庞大的管理费用,以及繁杂的官僚机构。通过一张张图表,我给他们举例说明设备产业日渐衰弱的形势。然而,委婉点说,我的观点在初期应者寥寥。一开始的时候,我完全需要依靠强制手段才能推动成本削减计划的实施。
立刻我就遭到了两种抵制,那在任何成本削减计划中都是非常常见的。
“我们已经减了脂肪。你现在是在叫我们减骨头。”
以及:“竞争对手发疯了。他们完全是在白送自己的产品。等着瞧吧—他们不可能坚持下去的。”
幸运的是,这个行业的领头人—一位“优秀的老家伙”—是个名叫迪克( Dick Donegan) 的人。我曾经考虑过要撤换他,可他看到了我的变革计划的意义,开始为我提供帮助,并且成为整个设备行业中的变革拥护者。他的领导才能对于稳定局势起到了至关重要的作用。他在这个行业度过了自己的整个职业生涯,因此非常了解员工队伍的情况。在两年多的时间里,他组建了一支拥护自己的团队,清除了诽谤阻拦的人—差不多有好几百人。
最终,我们的设备行业经历了激烈的变革—我们也不得不这样做。在 1978 年,我的变革运动刚刚发起的时候,问题还不是很明显。甚至在以后的几年时间里,变革的意义也并不特别清晰。实际上,日本从来没有在美国出售过大型的设备产品。而且也只是到了最近几年,美国市场才遭受了中国和韩国厂商的冲击。
然而,美国国内市场的严酷竞争已经足以说明变革的必要性了。
你只需要看看电冰箱的价格变化,就能明白我们的设备产业为什么还要继续降低成本,而且仍然没有减到自己的“骨头”。这个产业今天的特点就是持续不断地提高生产力、适时地创新,以及需要一个视变革为常态的团队。
从设备部门的事件中我们能得出一个教训,那就是在推动变革之初,你可能并没有掌握支持自己行动的全部信息。但不管怎样,你必须采取行动,把自己所知道、所担心的事情都大胆讲出来。
随着公司规模的扩大,就变革的议题展开交流也会变得更为复杂。假如你是一家只有 200 人的机床制造公司的老板,你可以在某一天上班后召开一次会议,在会上宣布:“好了,弟兄们,我处理完外边的销售工作刚回来,你们猜猜是什么情况。我们面临着何其残酷的竞争,一家来自匈牙利的新公司突然出现了
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