我的成功你可以复制-第20部分

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的，在我的人生信条里，做人就是要简单。
过了一段时间，事态发生了有趣的变化。当初她是从　IBM跳槽来的。她原来在　IBM时
的顶头上司此时也被微软挖过来了，并做上了公司的高级副总裁。她因此一下子升任高级
副总监，管理一个　300多人的大团队。围着她转的人顿时又多了起来。可我还是跟以前一
样，对她保持同样的问候密度。我不会因为职位的升与降来决定彼此关系的近和疏。
1997年夏，微软决定在上海建立全球第　5个“技术支持中心”，为包括内地、香港和台
湾地区在内的大中华区微软产品用户提供技术支持服务。总部为此张榜在公司内外公开招
聘总经理。招录总经理的告示发布后，全球有　1。8万人报了名。我对此没有过多的兴趣和奢
望，也就没有报名应征。一圈面试下来，由于公司评委们对应聘者都不满意，作为评委之
一的罗娜特女士忽然想到了我。她对于我的业务能力甚是了解，认为我是一个合适的人选，
“我向各位推荐一位负责这件事的最合适人选，他就是中国人唐骏。我不是他的上司，但曾
经与他共过事，我相信他有足够的能力担当这个重任，建议公司对他作一次全面的考评。”
评委们一致同意给我面试机会。这就是微软的风格。无数技术人员经年累月都像牛一样默
默埋头苦干，而管理决策层却可以用光的速度提出一个决策并迅速执行。
很快，我又一次接受了一回8　轮面试。这一次的8　位面试官都是微软总监级以上的厉
害人物，每个问题都和最专业的管理知识相关。他们为我的令人满意的回答而惊喜，同时
也相当不解：微软的技术人员中怎么会有这样一个对管理颇具心得的人？这时，我才第一
次详细透露了自己以前的从商经历。于是，多少有点出人意料地，我脱颖而出，成了微软
大中华区技术支持中心的负责人。
职场中的做人原则
看似非常简单地，我顺利从一个总部的普通部门经理，一下子成为微软一家海外机构
的总经理。在微软工作的中国人很多，抓住这个机会的只有我。我认为这得益于自己在微
软摸索出的另一条生存法则：做人。
但我并不想因为自己在这次升迁中的经历，就建议大家在周围人中找一位失落者来安
慰。对他人的关心必须发自内心，这是做人的基础和根本。只要罗娜特女士过去帮助过我，
无论她在任何的处境，对我来说她都永远是我的朋友和值得尊敬的人。我以这样的心态和
罗娜特女士交流，也成就了我的事业。我甚至没有因为被选拔上了总经理而专门感谢她。
直到现在，我还是和她保持着和从前一样的简单关系。
许多了不起的成功，其实都靠点点滴滴的细小努力积累而成，做人就是这些细小努力
中最重要的部分。
向上、感恩、关心—这三种性格是做人最需要的。如果一个人能力不错，性格又好，
想不成功都很难。
接到总部的任命后，我十分兴奋。对于回国后将遭遇怎样的问题和挑战，我没有多加
考虑。我对微软的管理机制充满了信心，认为那绝对是可以“放之四海而皆准”的。同时作
为一个土生土长的中国人，我也当然自以为是一个不折不扣的？？？？？？？？　中国通”。
在美国的企业里，不少只在中国工作过几年，或者到中国出差、旅游过几次，甚至只
看过一些有关中国的书籍、报道、电影的人，就可以自称“中国通”，并且依据这些不全面
的信息就作出针对中国业务的决定。我相信他们当然无法和我相提并论。但是我没有意识
到，我离开中国时是　1985年，在已经过去的　12年间，中国的市场环境、商业氛围等已经
发生了巨大的变化。
在我任　Windows　NT开发部的部门经理时，曾经和中国区的　Windows　NT产品经理产
生过一次很大的分歧。在一次定期的　Windows　NT中文版产品准备会议上，出于对技术完
美的追求，总部方希望，宁可把发布时间延后也要尽可能地保证把产品的功能做得完善。
而中国区则认为，目前的功能对用户来说已经足够，更要紧的是产品的发布时间一定要准
时，以保持产品换代的稳定性。这其实是一个很难平衡的矛盾。最后我代表总部方决定：“微
软是一家以产品主导的公司，我们一定要给用户提供功能齐全的产品，发布时间可以推迟
但功能一个不能少。”当时我坚信自己作出了一个听上去很有道理、非常符合公司理念，并
对用户尽心负责的决定。当我回国工作了一段时间，切实体会到中国市场的现状后，我才
发现，在总部工作时的我还并不真正了解中国市场，我当时的决定可以说是一个错误的决
定。
但无论如何，我终于在海外留学和工作　12年后，得到了回国为祖国效力的机会。在我
自己的国家里，我也定将成为真正的“中国通”……
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