大败局2-第30部分

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当时的中国已经沉浸在商业的狂欢中，医药行业大小企业林立，仅广东省就有200多家制药厂。年过不惑的赵新先要在这片“红海”中打出一番新天地并非易事，拥有的全部家当是医院拨下的500万元创办费。他决意建一条国内最好的生产线，构思了一套中药自动化生产线，把中药生产中的提取、浓缩、干燥三道工序合而为一，从投料到出产，实现全部流程自动化、管道化、密闭化，每天生产的药品可供20万人一日两次的用药量，而全车间只需要9名工人，每班只要3人。在上级拨给的500万元经费中，原本只有50万元是设备添置费。冒着违反财务纪律的危险，赵新先擅自把盖职工用房的钱全部拿去添置新设备。凭着自主创新和果敢大胆，他成功地建成了中国第一条中药自动化生产线。
赵新先手中还有一个宝贝，那就是治疗胃病的中药配方。这个配方是几年前他在粤北乡间从老乡那里得来的，原料是南方特有的三桠苦和九里香，对治疗胃病有奇效。他和南方医院消化科教授们日夜攻关，将之开发成一个纯中药复方冲剂。为了给这个胃药起名字，他两天抽掉了5包烟，最后定名为“三九胃泰”。
慢性胃炎是中国人最常见的慢性病。胃药市场非常之大，同时也鱼龙混杂。在商界和公众心目中，军队和军方医院的信誉一向很好。赵新先不像别的厂家那样扛着产品四处推销，而是穿上整洁威严的军服，到各大中心城市去开“学术报告会”，把各地的卫生局、药材公司、各大医院和新闻媒体邀集在一起，大讲“三九胃泰”的病理和药理，占了信用和权威上的先机。他一个月跑了10个城市，开了10场学术报告会，所到之处必刮起一阵“三九旋风”。等他回到深圳，订单已如雪片般追踪而来。办厂第一年，南方药厂就实现了1100万元的销售收入。
在广告营销上，赵新先有两个发明。他是出租车顶箱广告的中国发明者。1988年，他在一部美国电影中偶尔瞥见一辆车顶背着个广告灯箱的出租车一闪而过。第二天，他就跟广州市的出租车公司洽谈，在400多辆出租车上安装“胃药之王，三九胃泰”的顶箱广告，传播效果出奇的好。他还是明星代言广告的首倡者。也是在这一年，他说服著名的老电影艺术家李默然为产品做广告：“干我们这一行的，生活没有规律，常患胃病……‘三九胃泰’是治胃病的良药。制造假胃药品，是不道德的行为，应该受到社会的谴责。”
这则半功能、半公益的明星广告在中央电视台一播出，顿时就引起轰动。人们开始讨论，明星到底能不能做广告，李默然到底收了企业多少钱。这些争议让始料未及的李默然困扰不已，却把“三九胃泰”的名气越炒越大。
到1988年底，南方药厂的产值达到了18亿元，实现利税４亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利最好的中药企业。借着这个好势头，1989年前后，赵新先一口气推出壮骨关节丸、正天丸、皮炎平等系列中药产品。它们的销售额都在1年内就分别超过了1亿元。南方药厂在中药开发和市场运作上的能力，在国内已无人可及。从某种意义上来讲，在整个20世纪80年代，它是最成功的市场化企业之一。
南方药厂的快速崛起，使赵新先成为中国企业界一颗耀眼的新星。1989年4月，解放军总后勤部为南方药厂记集体二等功，授予他“优秀军队企业家”称号，颁发二级英雄模范奖章一枚，还向全军作出了《关于向赵新先同志学习的决定》。9月，他被国务院授予“全国劳动模范”的称号。
如果说赵新先的经营才略让人惊叹的话，那么，他以强人姿态形成的“三九机制”则在当年更具轰动性。在南方药厂奇迹般的崛起中，他的才干无疑是最具决定性的。渐渐的，他在企业内部形成了不可替代的绝对权威。1991年10月，解放军总后勤部出资1亿元从广州第一军医大学手中买下南方药厂，第二年将其更名为三九集团。解放军总后勤部对三九的管理实行的是最为宽松的法人代表个人负责制。其做法是，解放军总后勤部给他充分放权，在组建企业集团的文件中明文确定只管他一人，由他对企业全部资产的增值和安全负有全权和责任。在三九内，他是总经理兼党委书记，下面不设副总经理。集团总部只设党务部、财务部和人事部3个机构，甚至连总裁办公室都没有。他之下设5个秘书，分别处理相关具体事务。他将这种管理设置，得意地称之为“一人机制”。
三九的管理模式，在当时国内的所有国有企业中绝无仅有，甚至是不可想象的，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国有企业10多年来始终难解的老大难问题。赵新先凭借“一人机制”合理合法地挣脱在绳索之外，使企业的成长始终牢牢地控制在自己手中。在相当长的时间里，三九一方面享受着国有企业的种种制度优势，另一方面又靠“三九机制”保持着自由成长的空间。
关于“一人机制”最戏剧性的一幕出现在1992年9月。时任国务院副总理的朱镕基到三九视察，十分满意，临走时提出要跟药厂的领导合影留念，对赵新先说：“老赵，把你的那些副厂长叫来一起照。”他说：“副总理，我这儿没有副厂长，领导就我一个人。我是厂长、书记、总工程师一身兼。”这个细节被记者写进了报道中。他的“一人机制”顿时在国内传为美谈。1993年，中央电视台编辑播出了一套介绍国有企业改革经验的电视专题片，第一篇是“海尔经验”，第二篇就是“三九机制”。1994年8月，《人民日报》在头版头条的重要位置，连续发表了关于三九速度、三九机制和三九精神的长篇通讯，全面地肯定了他的改革成果。
客观地说，直到退休前的那一刻，赵新先一直牢牢地掌控着这家国有企业。在其后的10多年里，三九的故事如过山车般跌宕刺激，而其得失成败也可谓“成也一人，败也一人”。
三九：中药的“最后一次失败”　第一次扩张：“下山摘桃子去”
至少在20世纪90年代中期之前，三九因产品之卓越、机制之先进而无敌天下。在后来的20年里，“三九胃泰”几乎没有太多的更新换代，每年就可以带来10亿元的销售额和上亿元的利润，是当时的胃药市场上最成功的产品。
1995年5月1日，在美国纽约曼哈顿最繁华、也是最具有商业标志意义的时代广场，竖起了第一块中国公司的广告牌。“999三九药业”的霓虹灯广告十分醒目。赵新先专程赴美召开记者招待会，站在广告牌下接受数十家中国以及美国媒体的采访，侃侃而谈，顾盼生风。这应该是他企业家生涯中最值得骄傲的时刻。第二天的《纽约时报》报道说：“这是中国企业第一次在世界上广告密度最大、最有影响力的商业区做中文广告。时代广场由此出现了一种新的广告语言——中文。”在后来的几年里，很多人出国到曼哈顿，必去参观这块三九的广告牌。它成为中国公司进入全球化的一道风景线。三九让人们看到了中药复兴的曙光。
南方药厂归属解放军总后勤部之后，总后勤部先后3次将71家军队企业划归三九管理。这些企业分属旅游、农业、汽车、食品、酒业、房地产等多个行业，均与医药业无关。由此，三九搭建了一个多元化的成长平台。对三九来说，这些企业好比是一堆“免费的果子”，看上去琳琅满目，吃下去却难咽非常。它们大多是20世纪70年代末期部队为了弥补军费不足而搞生产经营的产物，工业基础差，人员老化，关系复杂，经营思路狭窄。不过，赵新先对此却显得非常兴奋，认为这是三九迅速做大的天赐良机。后来的事实证明，他对机制的积极效应过于乐观。三九为了维持一些企业的正常运作，每年必须投入上亿元的资金。
1996年，全国的国有企业改革进入最艰难的时刻。在民营资本及跨国资本的双向夹击下，国有企业在很多领域里都出现了集体溃退的现象，已成为不少地方财政无力支撑的沉重包袱。于是，“国退民进”成了现实的策略。各地政府纷纷推出老企业改组、嫁接的新政策。一时间，企业并购风起云涌。正在扩张兴头上的赵新先无疑看到了这一趋势，拟订了大规模收购兼并的战略。
四川的雅安制药厂是国内生产中药针剂最早的厂家之一，到1995年底，全年产值只有1000多万元，利润仅2万元。赵新先在一次出差中发现了这家企业，当即拍板投资1700万元予以收购，并委派最得力的干将入川经营。雅安厂的针剂贴上三九的品牌，通过三九的营销网走向全国市场，一年后产值就达到了1亿元，实现利税2000多万元。雅安经验的成功顿时让赵新先雄心万丈。他认为，只要将三九的机制和品牌注入，再加上适度的启动资本，完全可以让它们一夜之间铁树开花。1996年底，三九召开雅安经验学习会。会后，他宣布成立三九投资管理公司，委派60多名干部奔赴全国各地，专事收购兼并工作。
当时，三九品牌响彻天下。因此，赵新先每到一个省，书记、省长必出面接待。到了市里，更是惊动五大班子集体迎送，各地媒体更是追踪报道，热烈捧场。一些偏僻地方的企业听说三九开始大并购，便千里迢迢地跑到深圳三九总部要求兼并。
赵新先并购企业主要有3种方式。第一种是“承债式”，三九把企业的资产和债务全部打包吃下来；第二种是“控股式”，三九出一部分资金成为企业的控股方；第三种是“托管式”，三九只管经营，不担债务，从增长的效益中分成。总体而言，三九的并购成本非常之低。他倡导的并购理念是“输出机制不投钱”。也就是说，当地政府把企业送给三九来管理，再搭上一大部分的股份，三九付出的是“三件宝”，即机制、品牌和渠道。湖南的郴州药厂是妇科中药生产基地，多年来获得的药品批号有50多个，可是经营却一塌糊涂，年年亏损，资产负债率高达99％。他兼并该厂后做的第一件事情就是给每个职工分送一本他主编的《论三九机制》。班组学习讨论两个星期，然后在企业内推行“干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低”的市场化管理。药厂的产品也贴上三九的商标，进入三九的销售渠道。1年后，药厂实现产值2200万元，创造利税300多万元。
在外人看来，三九的一次次攻城略地无疑是辉煌而炫目的。通过并购式的扩张，三九的产品从冲剂向针剂延伸，从消化类中药扩充到抗癌类、妇科类等多个门类，俨然已构成了一个中药帝国的雏形。1999年9月，踌躇满志的赵新先出席《财富》全球论坛上海年会并发表演讲，畅谈中医、中药是中华民族参与世界竞争非常有潜力的资源和最优秀的文化品牌，并提出将用5年时间把三九建成世界上最先进、最大的植物药生产企业，用10年时间把三九建成亚洲最大、最强的综合性制药企业，用15年的时间使三九进入世界500强的行列。在那次论坛上，他见到了自己的偶像——GE的杰克·韦尔奇。后者在回到美国后评论见到过的中国企业家时说：“他们好像是在演戏。”
从1996年到2001年，三九出手并购了140多家地方企业，平均每个月并购2家。其中，承债式占45％，控股式占35％，托管式占20％。就在这种跑马圈地式的疯狂并购中，三九迅速扩张成全国最大的中医药企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及全国，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业，旗下甚至包括一家华南地区最大的夜总会。
2002年，三九厂庆，赵新先吩咐重新装修厂史陈列室。设计人员在陈列室的入门处放置了一艘航空母舰的模型，军舰的甲板上放了56架飞机，分别代表了三九直属的56家二级子公司，而在它们旗下还有上百家三级、四级公司。他对这个创意十分满意，每有贵客来，必在军舰前一一介绍。到他退休之前，飞机最多的时候为98架。
发生在20世纪90年代中后期的那场国有企业并购浪潮被认为是“最后的晚餐”。很多国有企业经营者乘机将企业廉价改造，占为己有。有些人则上下其手，通过倒卖企业获取暴利。也有一些企业则在这次浪潮中顺势而上，低成本地扩大了企业的规模。三九在并购中便享受了一系列的优惠政策，如挂账免息、获得低息贷款，以及低价获得土地等等。然而，由于赵新先太过心急，盲目地吃下了很多“烂桃子”。它们看上去是免费的，但是却耗费了三九很大的资源。
三九：中药的“最后一次失败”　第二次扩张：仅次于德隆的大鳄
1997年，三九以承债的方