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牛根生财富心经-第21部分
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蒙牛现象中不可忽视的一条是：用媒介战略资源换取消费者的心智资源。而牛根生无疑就是那种“一口就要把天咬个豁口”的人，牛根生青睐与央视共舞。
蒙牛产品1999年4月问世，5月初便与中央电视台签订了第一份广告合同。6月1日正式开播。虽然蒙牛只是在央视投放了几十万元广告，但借此在内蒙古电视台做了一个广告：“振兴内蒙古民族工业，争创中国乳业名牌。”蒙牛乳业产品广告从6月1日开始走上中央电视台。蒙牛乳业产品隆重推向全国市场。按照理论分析，蒙牛刚起步，市场开发呈“点”状，在全国性媒介这个“面”上做广告是够“奢侈”的。但是，正是因为这一打破思维定式的做法，使蒙牛借助中央电视台的平台，在消费者心智资源中确立了高端定位：蒙牛是全国名牌。
第60节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（15）
这一年，蒙牛总募集资金1000多万元，其中300多万元打了广告。论理，都是股东的个人存款，每一分真金白银都得换成看得见、摸得着的厂房、设备，而蒙牛却不然，用三分之一的钱做了占领消费者心智资源这个“虚无缥缈”的“无形资产”的工作——这一点，的确没有几个企业能够想到；即使想到，也难以做到。
毫无疑问的是，6年来，蒙牛的广告主要投在在了中央电视台，可谓“情有独钟”；而中央电视台在品牌传播上的天然优势，则让消费者迅速地接纳了蒙牛。从2002年到2004年，连续三年，蒙牛都是中央电视台春节联欢晚会的赞助商、座上宾。2003年，蒙牛与中央电视台协商建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制，以确保蒙牛广告能在第一时间赢得商机。“非典”期间，蒙牛加大广告投放，并增加了公益广告的力度；伊拉克战争也是如此；“神舟”五号发射时更是如此；2005年四五月份，连战、宋楚瑜率团访问大陆，蒙牛也是第一个把握广告机会的商家。
而成功后的牛根生在介绍蒙牛吸引财团投资时，曾这样介绍过自己的亲身体会：“蒙牛与英联财团相识最早是在2002年的春节联欢晚会上，当时我作为中央电视台的广告客户代表应邀参加，而英联的投资代表金女士正好在同一桌，就这么认识了。当时摩根已经开始和我们谈判，他们给蒙牛的价格是8？8元一股。而英联的加入，使价格最终上升到了10？1元一股。这也许是一种幸运，但中央电视台确实提供了甚至连他们自己也无法预料的高层沟通的平台。”
因此，许多人后来都说，要做高端品牌，就得依靠高端媒体。与主流媒体的紧密合作，是蒙牛发展的一条重要成功经验。
2005年4月28日，在“品牌中国”发布会现场，牛根生说道：“在中国近十年的品牌建设中，没有一个现代企业品牌的发展和媒体没有关系，同时我们也关注到，很多趴下的企业，也和我们媒体有很大关系。蒙牛集团就是这样一个历程的实践者、证明者。一个企业的有形资产部分，如厂房、产品，是由企业直接决定的；而无形资产部分，如品牌，则不由企业直接决定，而要通过媒体来建设，主流媒体是我们当今能够创造中国品牌的关键载体。”
5．媒体无大小，新闻无小事
人所共知“媒体无大小”是一个非常现实的命题；而“新闻无小事”，在中国就更具有普遍性。因此，新闻无小事，媒体无大小。这是由“媒体共振规律”决定的。而牛根生和蒙牛人则体会得更深。我们在这里引用蒙牛相关资料中的一个事例：
2004年底，一家小报发了一篇题为《谁将“无抗”进行到底》的报道。文章说，经采访“Snap检测仪器及试剂盒”中国代理公司得知，各乳制品企业购进“Snap系统”（抗生素检测设备之一）的情况如下：光明购进32套，伊利购进18套……蒙牛购进2套。云云。
这篇报道发表后，瞬间在网上扩散开来，一时间，蒙牛成了众矢之的。
然而，这却是一篇彻头彻尾的“以偏概全”的报道。因为它犯了一个错误：国内乳业使用的抗生素检测设备多种多样，“Snap 系统”只是其中一种；事实上，蒙牛的抗生素检测系统在国内大概是最多的，单在工厂就有56套检测系统，奶站还有228套。同时，这个记者还忽略了三点：第一，呼和浩特是中国第一个为“无抗奶”立法的城市；第二，蒙牛是中国乳业中牛奶出口量最大的企业；第三，在执行国际标准的香港市场，蒙牛牛奶是第一品牌，市场占有率达25％（2006年市场占有率已达42？6％）。
但是，在企业没有发出声音之前，谎言就是“真理”，并且像瘟疫一样迅速蔓延。
2005年1月24日，蒙牛邀请十多家媒体的记者见证了蒙牛从奶源到工厂的“无抗奶”控制系统，才算止住了这一谣言。
6．大众传媒——中国品牌的喉舌
品牌决胜市场。如何把握市场特点，打造强势品牌，已经成为中国企业家们最为关注的问题。谁率先在消费者心里“铺货”，谁将获得领跑先机。
第61节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（16）
且听2005年4月28日在“品牌中国”发布会现场牛根生的演讲：
大家都知道，传统企业和现代企业在做品牌、做产品、做企业中有重大的区别。使用传统的工具、传统的手段，品牌传播的速度与面积非常有限。我们试想一下，一个企业在过去传统意义上做一个品牌，需要多长时间？而我们现代企业可以在三五年、十年，就做成一个品牌，在消费者心目中留下很深的印象。现在的媒体，现在的大众传媒，包括我们所说的“喉舌”是非常重要的一个环节。
我听到过一个来自美洲的寓言故事，说世界上最好的东西是舌头，最不好的东西也是舌头。所以我们媒体在现代企业发展、造就品牌过程中，所起到的喉舌作用是至关重要的。尤其是我们的主流媒体，我们的强势媒体，我们的网络、电视、报纸，能够使企业一夜之间生、一夜之间死。无一例外，在中国近十年的品牌建设中，没有一个现代企业品牌的发展和媒体没有关系。
蒙牛集团就是这样一个历程的实践者、证明者。我们的品牌建设先于产品建设，市场建设先于工厂建设。因为一个企业的有形资产部分，如厂房、产品，是由企业直接决定的；而无形资产部分，如品牌，则不由企业直接决定，而要通过媒体来建设，主流媒体是我们当今能够创造中国品牌的关键载体。
这几年，上有航天员，下有运动员，都在使用我们的产品。试想内蒙古大草原的牛奶尽管好喝，冰激凌尽管好吃，但怎么传到海南岛？怎么传到浦东地区？所以我们酒虽然香，巷子太深也不行……要想走出呼和浩特，走出内蒙古，离开了主流媒体，离开中央电视台等大媒体，根本不可能。
由中国制造走向中国创造，这个路很长，我们不能今天朝左走，明天朝右走。
蒙牛短短几年内在国内能达到这个地步，而且消费者是用人民币投票，用市场化、商品化的态度投票。我想我的结束语是：国家要爱品牌，民族也要爱品牌，希望我们所有媒体和新闻记者一定要有一个中国人的心，一起来更加热爱我们的品牌。
7．品牌价值链的“三大死穴”
在另一次“品牌中国高峰论坛会”上，蒙牛集团董事长牛根生就蒙牛品牌有一个更为精彩的演讲，他特别就蒙牛品牌的建设做出了重点说明，并提出了广为人知的品牌“三大死穴”。
牛根生认为，对于办企业的人来说，“天字第一号”的任务是怎样保证品牌不死，只有在寒风里岿然不动、冰雪里照样发芽，春天里你才有机会成为最美的那一枝。按牛根生的观点，品牌有三大“死穴”，跳出来就活，跳不出就死。
第一个死穴：只重有形资源，不重无形资产。牛根生认为，无形资产的意义大家都知道，但“背会”不等于“体会”，“知道”不等于“得到”，“会说”不等于“会做”。正因为牛根生有过28年乳品企业的品牌建设经验，所以，可以说满脑子都刻着“体会”。
这里可以简单做个回顾。刚从伊利出来的时候，牛根生曾到一家同行的小企业去应聘。老板非常看好他，准备让他当总经理；可是，当牛根生提出用无形资产入股的要求时，他大为震惊，于是谈话不欢而散。时至今日，这家企业还是那么小，小得多数人都不知道。直到今天，它也没在中央电视台露过脸。
因为当时应聘不成，牛根生转而开始创办蒙牛。牛根生办企业首先是从无形资产入手的。企业还没注册，第一本CI手册就做出来了，在筹备创立股份公司的53平方米的临时办公室里，墙上挂的最醒目的一幅画就是蒙牛的蓝图规划；在制订CI手册的同时，企业文化的主体方案也做出来了，企业使命、理念、愿景，都是在公司正式创立前确定的。1999年总共筹起1000万元，蒙牛就拿出三分之一的钱，也就是300万元开始做品牌。4月份出产品，二三月份筹划宣传，6月份品牌形象就出现在中央电视台的荧屏上。
牛根生认为，有成千上万的企业还在走，舍不得飞。舍得花钱买机器，舍不得花钱做品牌。实际上，百年之后，一个企业真正能留下的东西，其实也就是品牌。
第62节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（17）
正如同前文中的评述一样，牛根生对无形资产的重视，也体现在品牌命名中。在创办蒙牛前，牛根生带领大家花了两个月时间，起了上百个名字，最后才百里挑一敲定了“蒙牛”这个名字。蒙牛人说，它是个会说话的品牌，时时诉说着自己的出身和背景。以至于后来上海的消费者把所有来自内蒙古的牛奶都叫做“蒙奶”。政治局常委罗干视察蒙牛时也说，“蒙牛”这个名字好，有产业特色。
第二个死穴：只重自我利益，不重生态平衡。世界上没有完美的企业。但是，当一个企业发展势头好的时候，是问题也不成其为问题；当发展势头不好的时候，不是问题也成了问题。
牛根生认为，有的问题来自内部，股东地震、员工怠工、团队内讧；有的问题来自外部，供应商不供货了，银行不贷款了，政府不支持了，媒体不友善了……对于一个生态失衡的企业来说，只要有一根导火索被点燃，爆炸声就会此起彼伏，蝴蝶效应、连锁反应在这里表现得淋漓尽致。
蒙牛成立至今，蒙牛人在墙上一直挂着这样一段话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”所以，牛根生把企业比作一个生态圈，这个生态圈里方方面面的利益你都得照顾到。如果你忽略或损害了其中的某个环节，就算这次你占到了便宜，下次它肯定就会不再到位。这时你的链条就断了，生态圈就没法再循环下去了。
对此，有的媒体曾有如下载文：牛根生给所有的企业家提一个小小的建议，今后社会上如果再有人找你的麻烦，你用不着以牙还牙，你就坚持一条，对自己狠点儿、狠点儿、再狠点儿，你跟自己较劲，别人就不跟你较劲了！你如果拿五分的力量跟别人较劲，别人会使出十二分的力量找你的麻烦……俗话说：改变别人难上难，调整自己最简单。
第三个死穴：只重临门一脚，不重开端设计。现在，“决胜终端”的观念深入人心，大家都在终端拼得你死我活。牛根生认为，营销的98％是在家里完成的，一件产品的命运早在它走出工厂前就被注定了，一切竞争从设计时开始，与其说“决胜终端”，不如说“决胜开端”，如果你制造的是一颗有毛病的炮弹，在终端发射上一百次，它还是哑弹；如果你制造的是一颗合格的导弹，要达目的，只需在终端上轻轻一按。
所以，牛根生认为，竞争是全系统的，临门一脚只是程序上的关键，并非内容上的关键，开端设计才能从根本上决定企业和产品的命运。
牛根生在媒体的访谈中进一步强调，开端设计的重中之重，就是要做好自己的品牌定位，在全球范围内抢占消费者的心智资源。蒙牛的品牌定位，就是绿色、健康、和谐。蒙牛在中国第一个建起全球样板工厂，在全国率先推广20个大型示范牧场，在天然牛奶中又去掉5％的水分，直至今年又开发出中国本土第一个“补钙又留钙”的OMP牛奶——“特仑苏”……这些行动都贯串着两个鲜明的理念：一切竞争从设计时开始，让品牌打动消费者的灵魂。
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