牛根生财富心经-第5部分

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　　4．自己的“脑子”，别人的“肚子”
　　知己知彼，百战不殆！走上创业之路的牛根生知道自己的短板，也更明白自己的长处。对于牛根生和新生的蒙牛来说，短板是“无市场，无工厂，无奶源”，而他的长处则是“人才”。
　　我们可以看看跟随牛根生的这批人，原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才。在综合考虑了自己所处的大环境后，富有大智慧的牛根生采取了一个不同于常人的举措，决定采取“虚拟经营”的方式，用“人才”换“资源”。
　　不过，因为同行竞争者的从中作梗，开始“虚拟经营”的几次谈判都被搅黄了，牛根生只好“明修栈道，暗渡陈仓”了。
　　1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂“新鲜出炉”。牛根生也深知，借鸡下蛋只不过是权宜之计！
　　1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生，一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。
　　蒙牛开始有“实”的了。
　　刚过了8个月，1999年8月18日，“蒙牛”就进行了股份制改造，名字变为“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。

　　第14节：第1章　第一桶金的财富之谜（10）

　　按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中，邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟“伊利”合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和“蒙牛”合作，并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。其他人大都是原“伊利”公司的管理与技术人才。
　　【第三只眼看牛】
　　创业本就很难，一个中年人的创业就会更难，而对于只有1000万元的牛根生和同道的几个人来说，要想在竞争激烈的乳业从零开始则是难上加难。
　　对于某些人和事物来说，实际的行动是第一位的。而对于先天条件不足，又心存大志的人来说，适当地纸上谈兵也不都是不可行的。毕竟一切的想法都要用最后的行动来体现。
　　牛根生就用自己的智慧和实践告诉了人们，有大思维就能成就大事业。
　　五　蒙牛：“狮子和羚羊”的诠释者
　　非洲草原上的太阳每一天照例升起，狮子和羚羊都在奔跑。到晚上终于休息下来，狮子想：今天的奔跑是尽力而为，为了一顿午餐；羚羊想：今天的奔跑是全力以赴，为了自己的生命。如今，在“蒙牛”公司会议室里，赫然挂着一幅狮子和羚羊的巨幅油画，画面上写着这样一段话：“清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道，新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去最好还是快跑吧！”
　　这就是牛根生和蒙牛对速度的热忱。这种热忱也让蒙牛在短短的几年间就成长为中国乳制品行业的领军企业之一。蒙牛成长的详实数据我们在引子中已经罗列过，而蒙牛帝国也似乎真的开始成形了！
　　还是让我们来仔细品味一下，牛根生和蒙牛是如何诠释“狮子和羚羊”的故事的吧。
　　1．目标决定方向——百年基业
　　强乳兴农，做百年蒙牛！牛根生开始准备做蒙牛的时候，就抱定了这样一个志向。而对于如何才能获得成功，他曾经在一次企业培训会上直言不讳地说：
　　不管是总裁或者小职员，为了保住自己的地位和工作，就不得不尽心尽职，全力以赴。只为成功找方法，不为失败找理由！像对待猎物那样对工作，像对待家庭那样对待企业。在蒙牛忌讳说尽力而为，如果你有智慧请你拿出来，如果你缺少智慧请你流汗，如果你既无智慧又不愿意流汗，请你离开。
　　全力以赴，而不是尽力而为！牛根生不但这样要求员工和下属，他自己更是身先士卒，至始至终如此严格要求自己。用牛根生自己的话说就是，他自己无论做什么事情，追求完美的程度都比较高。他不管干什么事情，要干就一定会全力以赴，把它干到最棒。在牛根生的带动下，蒙牛人充分地发挥了“洗瓶工精神”，将每一个细节做到精细。
　　我们可以看看牛根生在伊利做洗瓶工时的一些资料记录：
　　做洗瓶工的时候，怎么样把瓶子彻底洗干净是牛根生面临的最大的问题，他不停地动脑筋，想把这个问题解决掉，做到最好。细菌在牛奶里繁殖的速度特别快，所以每天回来的装奶玻璃瓶要涮干净特别难。但因为它还要重复使用，如果里面有一个细菌留下来，那么装进去以后一瓶奶24小时就是几千万细菌，48小时就上亿个了，不涮干净的话危害特别大。当时牛奶班组里有罐装煮组、有洗盖组、有洗箱组、有涮瓶组，牛根生凭着自己的敬业精神和踏实的工作作风被提拔为涮瓶组组长，接着又带领全组用心钻研，严格按照洗涮流程去做，并要求大家全力以赴做到最好，所以最后这个组带得最棒。
　　其实，牛根生非常明白，最棒的班组长就有可能成为工段长，后来选工段长时，他很自然地就脱颖而出了。紧接着，牛根生又成了最棒的工段长，所以在机会来临的时候，牛根生又优先被选上车间主任。如此，他一步一个脚印，无论做任何工作，都全力以赴，尽自己最大的努力，直至伊利副总裁……

　　第15节：第1章　第一桶金的财富之谜（11）

　　牛根生对战略目标的讲究与执着，最终成就了蒙牛，也成就了自己！
　　2．“虚拟经营”缔造乳业传奇
　　传统的生产经营从投资办厂开始，企业要拥有研究设计、生产、财务、技术、营销、人事等一套完整的职能机构，从而完成一整套管理活动。这一切对于初生的牛根生和蒙牛来说，简直是不可能的。无奈之下的牛根生大胆地采用了富有自身特色的“虚拟经营”。
　　用蒙牛后来的总结资料来说，虚拟经营没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那样具有多层次的组织机构。确切地说，虚拟经营是指在完成向市场提供产品或劳务的过程中，由众多企业相互联合形成的一种合作竞争组织。它要求企业能够在组织上突破有形的界限，在有限的资源供给条件下，为取得竞争中的最大优势，充分发挥企业的核心竞争力，而将其他企业自身比较薄弱的环节虚拟化。
　　于是，创立之时的蒙牛，在面临“一无奶源，二无工厂，三无市场”的三无窘境时，牛根生和自己的创业同道们就确定了“先建市场，后建工厂”的战略。他们通过虚拟联合，蒙牛投入品牌、管理、技术、配方，与自治区内外8家乳品企业合作，最终实现了“无米之炊”。
　　其间，蒙牛借一家冰激凌生产商的工厂为其打开了市场，与黑龙江一美资企业合作，按照自己设计的先进生产模式催生出了“蒙牛”牛奶。此外，蒙牛还通过承包、租赁、托管其他企业，借船出海，实现了企业的初步扩张。
　　正是这种虚拟经营的外部资源整合策略，通过与相关企业建立弹性的合作伙伴关系，充分发挥企业内部、外部两个优势，蒙牛最终实现了以小博大的目标。牛根生和自己的团队也只用了几个月的时间，就完成了一般企业几年才能实现的扩张，缔造了中国乳业的奇迹。
　　3．和谐中成长——双赢和多赢
　　有一点必须强调，蒙牛在成立之初，中国乳业市场已经基本被伊利、光明、三元等强势企业瓜分了。此时，牛根生对“经营人心”的切身感悟，就开始发挥出其独特的效应了。
　　实践中，牛根生并没有急于向任何一位前辈发起有针对性的攻势，而是通过运用经济的、心理的、地域的和公共关系等手段，博得广大消费者的认可和供应商的支持。特别值得一提的是，牛根生在对待自己和前“东家”——伊利——的态度上的不一般做法。
　　对于自己曾经热情奉献过的伊利，牛根生与蒙牛打出了“向伊利老大哥学习”的口号，并且首倡与伊利共同将呼和浩特建为“中国乳都”，把经营企业品牌与经营地区品牌融为一体。牛根生的这种看似自我屈服的态度，却让外人在心底里对蒙牛品牌有了一个意义不一般的评价。
　　不过，与牛根生和蒙牛的一系列做法有些不同，伊利在各种场合都很决然地力图和蒙牛划清界线。据后来媒体上的公开资料称，伊利在全国经销商大会上曾公开表示：伊利经销商绝对不能同时经销蒙牛，否则伊利将取消其经销权。尽管如此，精明的牛根生还是不喜欢舆论将蒙牛和伊利对立起来，也不愿去贬损伊利。正如有的资料中说，“以后伊利和蒙牛还会走到一起”是牛根生当时内心深处一个笼统而朦胧的感觉。
　　不仅如此，现实中的牛根生和蒙牛人，对于“百年蒙牛，强乳兴农”的经营理念，做得比说得要好。如在创立初期，牛根生与蒙牛就在内蒙古地区积极扶持和发展养牛户，与百万牧民结成命运共同体。同时，蒙牛直接招收员工万余人，创造的间接就业岗位达数十万个，产业链条也辐射百万牧民，是西部大开发以来中国最大的“造饭碗企业”。这些对于一个企业来说无疑聚积了最好的形象资源。
　　正如本书在后文中所述的一样：蒙牛是中国第一家参加APEC峰会的民营企业；蒙牛是中宣部向全国推荐的思想政治工作先进单位……这些荣誉的取得，除了与蒙牛的傲人业绩有关之外，当然离不开牛根生和蒙牛在实行多赢战略基础上树立起来的良好企业形象。

　　第16节：第1章　第一桶金的财富之谜（12）

　　4．品牌——精妙的公共策划
　　市场营销的理论告诉我们：公共关系是一个组织运用各种传播手段，通过双向信息交流，在组织机构与其内部，外部社会公众之间建立相互了解和信赖关系，以取得公众理解和支持，促进组织机构实现整体目标的一种有意识、有计划的活动。
　　追求快速成长的牛根生和蒙牛人，在运用公共关系进行组合营销的能力上也表现出了不一般。如：从2003年3月的美伊战争、4月的SARS、8月的皇马来华，到10月的中国首次载人航天成功，蒙牛就从未离开过人们的视野。
　　在SARS这场没有硝烟的战争中，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，成为第一家捐款抗击SARS的中国企业。之后，伊利、联想等国内知名企业也都纷纷慷慨相助，数额也都不低于100万，但是蒙牛却握有这次公关事件的主动权。正是利用这种主动权，蒙牛打出了其企业愿景：经营健康，愿每一个中国人身心健康。
　　特殊的时期送出了特殊的关怀，“经营健康”也让处在SARS恐慌之中的人们记住了蒙牛的真诚。蒙牛的“愿景”折射出了蒙牛的经营目标并不是简单的追求利润最大化，它会更多地关注社会大众的健康。这在当时的中国，不仅让人们感受到了蒙牛人性化的关怀，坚定了原有的消费者对蒙牛产品的信赖度和忠诚度，更成功地打动了市场中蒙牛的那些潜在消费者。
　　而在2003年10月，蒙牛完成了漂亮的“飞天之舞”，蒙牛借此全面走入了国人的视线，并奠定了进军国际市场的调子。这个月，中国首次载人航天的成功让人们记住了“神舟五号”，记住了“杨利伟”，同时也记住了“蒙牛”。在神五成功落地后几个小时内，蒙牛就将自己的广告铺盖到全国三十多个城市的大街小巷，而蒙牛的电视广告也出现在了全国几十家电视台的节目中。“蒙牛牛奶，航天员专用奶”，“健康才能强国”，蒙牛的这些广告瞬间家喻户晓。
　　正是靠着完善的计划和敏捷的反应，蒙牛的这次公关营销大获全胜。不仅大大提高了产品的知名度与美誉度，赢得了市场，更标志着一个新生的著名品牌诞生了。
　　后来有人评价说，蒙牛的高速增长，在牛根生的眼里，得益于严格的管理制度和富有生机的企业文化