牛根生财富心经-第8部分

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　　以上的两个细节只是蒙牛向社会道谢的一个缩影，也是蒙牛回报社会大家庭的一个窗口。类似的如：首家捐资1200万元抗击“非典”；向人民教师捐赠价值3000多万元的产品送健康；向赤峰地震灾区捐助价值30多万元的牛奶；向锡林郭勒盟地震灾区捐助价值30多万元的牛奶；寒门学子没钱上大学，蒙牛送去3万元，“老牛专项基金”送去20万元；向500所小学免费供应牛奶等等。
　　不管有人说这些都是牛根生和蒙牛的善举，还是说牛根生和蒙牛在作秀，但是，有一点是清楚的，那就是精明的牛根生随时都在加深人们的一个印象：蒙牛是大家的。
　　5．做一个“透明化”的企业
　　为了让人们对“大家的企业”更加了解，蒙牛人坚信“人的信息三分之二是靠眼睛获得的”。牛根生对此一原理的把握再次超过了一般的企业管理者。牛根生明白，如果蒙牛足够美丽，那么，何不让大家用眼睛来看看？而这种令人“养眼”的效力，可能要远远好过一笔费用不扉的花钱广告。
　　于是，牛根生和蒙牛管理层又做出了一个富有气魄的决定：透明化管理。
　　蒙牛是首批国家级工业旅游示范点。任何一个人，只要拿上身份证，就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，中央控制室、储料罐、闪蒸、成品、入库……整个生产线尽收眼底。这就是被称作的“透明化管理”。
　　其中，蒙牛“全球样板工厂”坐落在“呼伦贝尔大草原微缩景观”上，绿茵连绵，小河蜿蜒，风车旋转，毡房、牛模、勒勒车，荟萃古今文明的标语牌……而蒙牛分布于全国15个省级行政区的约30个生产基地，也在不同规模地接待参观者。
　　据蒙牛内部资料显示，每天都有消费者到蒙牛参观，有时一天可达1000多人。
　　不仅如此，2004年至2005年，蒙牛公司还举行了盛大的“草原游”活动。2004年仅呼和浩特盛乐生产基地就接待8万多人次，2005年进一步翻倍。
　　结果再次证实了牛根生的心里预期。到蒙牛工厂、牧场参观过的人们，几乎无一例外地成为蒙牛产品的忠实消费者。而蒙牛与三家外资股东的合作，也是从参观开始的。后来的蒙牛人似乎也形成了一个习惯，来了客户，先不谈业务，参观完再说。其实，参观的过程中，客户的心也就被蒙牛人“征服”了。
　　【第三只眼看牛】
　　人的特性决定了人的成功只能来自于他所处的人群及所在的社会。而拥有人脉，自然就有了比别人更多的机遇；拥有人脉，就有了前进路上需要的各种资源，每一次人际交往都是提升自己的机会。所以，戴尔？卡耐基才说：“专业知识在一个人成功中的作用只占15％，而其余的85％则取决于人际关系。”

　　第23节：第2章　经营人心背后的财富经营（7）

　　牛根生在把人脉转化为财脉上无疑是非常成功的。他把蒙牛定位在“三农”问题上，获得了农民和政府的支持；他对部下时时关心、处处关照，赢得了原伊利下属的忠心；他靠着独有的个人魅力，取得了朋友的帮助。正是这种众志成城，抱成团的人脉网络，解决了蒙牛存在的问题，推动了蒙牛的飞速成长。
　　三　“盲人摸象”的用人法则
　　“盲人摸象”的故事众人皆知，牛根生和蒙牛管理层当然深知其中的道理。鉴于每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，牛根生都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。为此，在用人上他也充分发挥了自己经营人心的功力。
　　1．“民意”是另一道“圣旨”
　　有位作家说过，“如果你的火车行驶在错误的铁路上，那么，你所到达的每一个车站都是错误的”。反过来，如果选择了正确的决策轨道，所到达的每一个车站就应该都是正确的。而国际上一份权威的统计报告分析，世界上破产倒闭的大企业，85％也是由于企业家的决策失误所造成的。
　　为了最大限度地规避决策失误，蒙牛在决策管理上提出了“全盲定律”。其决策方针是：任何人可以在任何时间提任何意见，“民意”是另一道“圣旨”。
　　2003年末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾说：
　　企业大了，人与人见面的机会就少了。刚开始时，我跟客户每一个人见一面也不难；但发展到今天，就连与全国30多个分公司的负责人见一轮面也变得很难。这就是相声中所说的：“你忙我也忙，难免看不见。”看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通，“理”上“网”来。无论是谁，跑得再快，也跑不出这个网，跑到地球对面也跑不出这个网。过去用“枪杆子”打天下，今后要用“笔杆子”治天下了。
　　除了建立“互联网通道”、“信箱通道”、“会议通道”，蒙牛还拟设立“反对意见奖”——重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免了重大决策失误的人。
　　2004年7月19日至8月19日，蒙牛举行了一次为期一个月的“寻找短板，自我超越”大型方案征集活动，全国14个省市20多个生产基地的干部积极参与，共汇集1300多个竞赛方案，其中10个方案获得“最佳方案”大奖。
　　牛根生和蒙牛管理层所采取的这一切，无疑都是为了保证大小决策均运行在科学的轨道上。结果也充分证明了这一点。
　　2．“家族化”就是企业成长的催腐剂
　　竭力避免“家族化”，也是牛根生坚持“盲人摸象”用人法则的重要体现。其实，自蒙牛成立伊始，牛根生就在极力避免企业的“家族化”。
　　为了防止企业“家族化”，蒙牛创立之初，牛根生就和大家约法三章：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不能进公司；第二，所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则列入“黑名单”；第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。
　　2004年，主管奶源的老总退休，液态奶事业部推荐一位姓李的员工接任。这位员工干过销售，搞过物流，熟悉奶源，是层层筛选后脱颖而出的理想人选。但是，牛根生否决了。理由只有一条：李与自己有亲戚关系，虽非直系，也要回避。
　　对此，牛根生对自己的部下做出了相应的解释。他认为，原则没有弹性，才能不被破坏。虽然李挺合适，但自己只能忍痛割爱；如果在自己手里不这样做，制度化就不可能；要是被别人误解了，危害就更大。
　　如果说这是牛根生在维护蒙牛的制度，那么，这又何不是牛根生的另一种经营人心呢？
　　这里不妨看看牛根生后来所说的另一番话：我为什么不给闺女儿子留财产，不给妻子留财产？干企业就得“对自己狠点”。我对儿女这么严格，对亲戚那么严格，如果部下违规，他们能不扪心自问吗？
　　牛根生的中庸和智慧正在于此。

　　第24节：第2章　经营人心背后的财富经营（8）

　　3．选才信奉“三合论”
　　现代企业管理中，人才的战略地位是被公认的。而对于牛根生来说，所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。这就是牛根生的选才“三合论”。
　　例如，在蒙牛，卫生工被奉为最恪尽职守的典范性人才。对此，牛根生曾对一些媒体说：“讲到用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。”
　　牛根生告诉媒体，蒙牛选卫生工，肯定不能选择文化程度太高的，也不能选择家庭条件特别好的，所选择的都是老实厚道的农村妇女，她们为能得到这份旱涝保收的工作而自豪。结果，那么大的一个厂子，她们一遍一遍不厌其烦地擦呀洗呀，以致工厂里任何一个角落，即使戴着白手套摸，都摸不到一点灰尘。因为她们知道，这里每天的产品都要走向全国的角角落落，有的还要漂洋过海，“安全、卫生、营养、健康”是每个食品企业必须时刻紧绷的第一根弦，对亿万消费者负责是第一位的；同时，蒙牛工厂每天接待着几百名、上千名各行各业的代表，有一处打扫不到位，就会影响到公司的声誉。
　　所以，牛根生认为，论人才问题说它复杂，著书立说也仅能说个皮毛；说它简单也就一句话：所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，也就是最适合岗位的人。
　　牛根生后来还在一次公开的演讲中说，“我们就是‘聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕’。一个做雪糕的人，他的人才标准就是把雪糕做得全国消费者都爱吃；如果他一会儿关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会又研究太平洋的地壳运动……惟独做出来的雪糕没人喜欢吃，那他绝不是雪糕岗位的人才！”
　　4．用才坚持“三级火箭理论”
　　据蒙牛的内部资料所述：用才的“三级火箭理论”，就是借自于飞船升天，先是点燃第一级火箭，烧完了就丢弃；之后点燃第二级火箭，烧完了又丢弃；之后是第三级火箭……于是，牛根生和蒙牛管理层在用人上就有了自己的相应规定：完成历史使命，就得退出历史舞台。
　　2005年，经牛根生倡导，一个新的机构——“蒙牛集团顾问委员会”（后更名为“出资人委员会”）正式建立，牛根生兼任主任。牛根生对顾问委员会的定位是：只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事，不干业务的事；只管验收的事，不管创收的事；只谋战略的事，不谋战术的事——总之一句话：给年轻人腾位子，为接班人出点子，成为公司发展的导航灯与智囊团。
　　目前，蒙牛的这个委员会已有多位高管人员进入，他们腾出的岗位无一例外都由新人接替。牛根生自己也表示：2006年，他会辞去总裁职务；2008年，自己50岁，如果条件允许，他将辞去董事长职务。
　　其实，牛根生的这种用才布局是有着一定的背景的。总体上看，经过了6年高速发展的蒙牛，已经步入了国际化轨道，原来的人才结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢势在必行。对于其他高管有如此要求，牛根生自己也是讲信誉的，推崇身体力行。
　　2006年2月，在经过了“全球招聘总裁”的活动后，牛根生毅然辞去了总裁职务，由年轻的杨文俊正式接任蒙牛这一重要职位。这在本书的后文中将有专门的交待。
　　牛根生用才“三级火箭理论”的背后，同样能品味出牛根生经营年轻人心的战略思维。
　　5．“使用就是培养”
　　在善于经营人心的牛根生看来，一个企业的活力就来自于年轻人，而一个企业家能够永葆青春，就在于要大胆使用和培养年轻人。同时，牛根生信奉“使用就是最大的培养”。特别是对于蒙牛这样一个企业的成长来说，牛根生深知年轻的人才在保持基业长青上的战略意义。

　　第25节：第2章　经营人心背后的财富经营（9）

　　所以，蒙牛破格使用德才皆备的年轻人才，高管层年轻化在中国乳业界也是出了名的。30多岁就做一个部门的总经理，在蒙牛并不是稀罕的事。蒙牛冰淇淋部事业部总经理孙玉斌等年轻人，都是被牛根生在使用中培养起来的。目前，蒙牛有多少个25岁以下分厂厂长、30多岁总经理，很多人都说不清。
　　杨文俊就是这些年轻人中的一个代表。年仅30余岁的杨文俊在蒙牛开创之初，就被牛根生任命为液体奶本部总经理。其时，舆论界对这个当时全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示过忧虑，认为这个年轻人虽然做出了一些成绩，但是还需要进一步的“观察”和“琢磨”，不宜一下子承担如此重大的责任。
　　最终，牛根生还是用自己的大思维和独到的魄力结束了一切争论：使用就是最大的培养！于是，牛根生顶住质疑，大胆地起用了全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”。后来，杨文俊自己也说，“如果我还算一匹千里马的话，那就是董事长牛根生这个伯乐相中了我。”
　　从结果来看，杨文俊也没有辜负牛根生的信任。在牛根生的亲自指导下，杨文俊充分利用牛根生“虚拟经营”理念，调动宁夏、黑龙江牛奶企业的设备为蒙牛生产产品，以不足300万元的投入，迅速盘活了需要投入三个多亿元才能组织的产能，为蒙牛的超速度成长打下重要基础。而蒙牛和中国航天进行合作的“