友情提示:如果本网页打开太慢或显示不完整,请尝试鼠标右键“刷新”本网页!
读书室 返回本书目录 加入书签 我的书架 我的书签 TXT全本下载 『收藏到我的浏览器』

牛根生财富心经-第8部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完,想下次继续接着阅读,可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能!

  以上的两个细节只是蒙牛向社会道谢的一个缩影,也是蒙牛回报社会大家庭的一个窗口。类似的如:首家捐资1200万元抗击“非典”;向人民教师捐赠价值3000多万元的产品送健康;向赤峰地震灾区捐助价值30多万元的牛奶;向锡林郭勒盟地震灾区捐助价值30多万元的牛奶;寒门学子没钱上大学,蒙牛送去3万元,“老牛专项基金”送去20万元;向500所小学免费供应牛奶等等。
  不管有人说这些都是牛根生和蒙牛的善举,还是说牛根生和蒙牛在作秀,但是,有一点是清楚的,那就是精明的牛根生随时都在加深人们的一个印象:蒙牛是大家的。
  5.做一个“透明化”的企业
  为了让人们对“大家的企业”更加了解,蒙牛人坚信“人的信息三分之二是靠眼睛获得的”。牛根生对此一原理的把握再次超过了一般的企业管理者。牛根生明白,如果蒙牛足够美丽,那么,何不让大家用眼睛来看看?而这种令人“养眼”的效力,可能要远远好过一笔费用不扉的花钱广告。
  于是,牛根生和蒙牛管理层又做出了一个富有气魄的决定:透明化管理。
  蒙牛是首批国家级工业旅游示范点。任何一个人,只要拿上身份证,就可以到工业园区参观,透过玻璃窗,中央控制室、储料罐、闪蒸、成品、入库……整个生产线尽收眼底。这就是被称作的“透明化管理”。
  其中,蒙牛“全球样板工厂”坐落在“呼伦贝尔大草原微缩景观”上,绿茵连绵,小河蜿蜒,风车旋转,毡房、牛模、勒勒车,荟萃古今文明的标语牌……而蒙牛分布于全国15个省级行政区的约30个生产基地,也在不同规模地接待参观者。
  据蒙牛内部资料显示,每天都有消费者到蒙牛参观,有时一天可达1000多人。
  不仅如此,2004年至2005年,蒙牛公司还举行了盛大的“草原游”活动。2004年仅呼和浩特盛乐生产基地就接待8万多人次,2005年进一步翻倍。
  结果再次证实了牛根生的心里预期。到蒙牛工厂、牧场参观过的人们,几乎无一例外地成为蒙牛产品的忠实消费者。而蒙牛与三家外资股东的合作,也是从参观开始的。后来的蒙牛人似乎也形成了一个习惯,来了客户,先不谈业务,参观完再说。其实,参观的过程中,客户的心也就被蒙牛人“征服”了。
  【第三只眼看牛】
  人的特性决定了人的成功只能来自于他所处的人群及所在的社会。而拥有人脉,自然就有了比别人更多的机遇;拥有人脉,就有了前进路上需要的各种资源,每一次人际交往都是提升自己的机会。所以,戴尔?卡耐基才说:“专业知识在一个人成功中的作用只占15%,而其余的85%则取决于人际关系。”

  第23节:第2章 经营人心背后的财富经营(7)

  牛根生在把人脉转化为财脉上无疑是非常成功的。他把蒙牛定位在“三农”问题上,获得了农民和政府的支持;他对部下时时关心、处处关照,赢得了原伊利下属的忠心;他靠着独有的个人魅力,取得了朋友的帮助。正是这种众志成城,抱成团的人脉网络,解决了蒙牛存在的问题,推动了蒙牛的飞速成长。
  三 “盲人摸象”的用人法则
  “盲人摸象”的故事众人皆知,牛根生和蒙牛管理层当然深知其中的道理。鉴于每个人的视野都是有限的,都不能穷尽所有,总有自己看不到的地方,因此,在决策中,牛根生都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。为此,在用人上他也充分发挥了自己经营人心的功力。
  1.“民意”是另一道“圣旨”
  有位作家说过,“如果你的火车行驶在错误的铁路上,那么,你所到达的每一个车站都是错误的”。反过来,如果选择了正确的决策轨道,所到达的每一个车站就应该都是正确的。而国际上一份权威的统计报告分析,世界上破产倒闭的大企业,85%也是由于企业家的决策失误所造成的。
  为了最大限度地规避决策失误,蒙牛在决策管理上提出了“全盲定律”。其决策方针是:任何人可以在任何时间提任何意见,“民意”是另一道“圣旨”。
  2003年末,牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾说:
  企业大了,人与人见面的机会就少了。刚开始时,我跟客户每一个人见一面也不难;但发展到今天,就连与全国30多个分公司的负责人见一轮面也变得很难。这就是相声中所说的:“你忙我也忙,难免看不见。”看不见怎么办?我希望今后我们大家能够在网上沟通,“理”上“网”来。无论是谁,跑得再快,也跑不出这个网,跑到地球对面也跑不出这个网。过去用“枪杆子”打天下,今后要用“笔杆子”治天下了。
  除了建立“互联网通道”、“信箱通道”、“会议通道”,蒙牛还拟设立“反对意见奖”——重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免了重大决策失误的人。
  2004年7月19日至8月19日,蒙牛举行了一次为期一个月的“寻找短板,自我超越”大型方案征集活动,全国14个省市20多个生产基地的干部积极参与,共汇集1300多个竞赛方案,其中10个方案获得“最佳方案”大奖。
  牛根生和蒙牛管理层所采取的这一切,无疑都是为了保证大小决策均运行在科学的轨道上。结果也充分证明了这一点。
  2.“家族化”就是企业成长的催腐剂
  竭力避免“家族化”,也是牛根生坚持“盲人摸象”用人法则的重要体现。其实,自蒙牛成立伊始,牛根生就在极力避免企业的“家族化”。
  为了防止企业“家族化”,蒙牛创立之初,牛根生就和大家约法三章:第一,所有管理层成员的直系亲属一律不能进公司;第二,所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”,否则列入“黑名单”;第三,管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。
  2004年,主管奶源的老总退休,液态奶事业部推荐一位姓李的员工接任。这位员工干过销售,搞过物流,熟悉奶源,是层层筛选后脱颖而出的理想人选。但是,牛根生否决了。理由只有一条:李与自己有亲戚关系,虽非直系,也要回避。
  对此,牛根生对自己的部下做出了相应的解释。他认为,原则没有弹性,才能不被破坏。虽然李挺合适,但自己只能忍痛割爱;如果在自己手里不这样做,制度化就不可能;要是被别人误解了,危害就更大。
  如果说这是牛根生在维护蒙牛的制度,那么,这又何不是牛根生的另一种经营人心呢?
  这里不妨看看牛根生后来所说的另一番话:我为什么不给闺女儿子留财产,不给妻子留财产?干企业就得“对自己狠点”。我对儿女这么严格,对亲戚那么严格,如果部下违规,他们能不扪心自问吗?
  牛根生的中庸和智慧正在于此。

  第24节:第2章 经营人心背后的财富经营(8)

  3.选才信奉“三合论”
  现代企业管理中,人才的战略地位是被公认的。而对于牛根生来说,所谓人才,就是合适时间合适地点的合适人选,即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才,就像离开矛谈盾,离开船谈帆,离开脚谈鞋,并无实在意义。这就是牛根生的选才“三合论”。
  例如,在蒙牛,卫生工被奉为最恪尽职守的典范性人才。对此,牛根生曾对一些媒体说:“讲到用人标准,从人本管理的角度看,人人都是人才,就看放的是不是地方,这是一个人岗匹配的问题。这就像木头,粗的可以做梁,细的可以做椽,浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样,不同的岗位有不同的人才需求,不同的人才有不同的岗位适应性。”
  牛根生告诉媒体,蒙牛选卫生工,肯定不能选择文化程度太高的,也不能选择家庭条件特别好的,所选择的都是老实厚道的农村妇女,她们为能得到这份旱涝保收的工作而自豪。结果,那么大的一个厂子,她们一遍一遍不厌其烦地擦呀洗呀,以致工厂里任何一个角落,即使戴着白手套摸,都摸不到一点灰尘。因为她们知道,这里每天的产品都要走向全国的角角落落,有的还要漂洋过海,“安全、卫生、营养、健康”是每个食品企业必须时刻紧绷的第一根弦,对亿万消费者负责是第一位的;同时,蒙牛工厂每天接待着几百名、上千名各行各业的代表,有一处打扫不到位,就会影响到公司的声誉。
  所以,牛根生认为,论人才问题说它复杂,著书立说也仅能说个皮毛;说它简单也就一句话:所谓人才,就是合适时间合适地点的合适人选,也就是最适合岗位的人。
  牛根生后来还在一次公开的演讲中说,“我们就是‘聚精会神搞牛奶,一心一意做雪糕’。一个做雪糕的人,他的人才标准就是把雪糕做得全国消费者都爱吃;如果他一会儿关心亚非拉黑奴的解放,一会儿分析伊拉克战争的动态,一会又研究太平洋的地壳运动……惟独做出来的雪糕没人喜欢吃,那他绝不是雪糕岗位的人才!”
  4.用才坚持“三级火箭理论”
  据蒙牛的内部资料所述:用才的“三级火箭理论”,就是借自于飞船升天,先是点燃第一级火箭,烧完了就丢弃;之后点燃第二级火箭,烧完了又丢弃;之后是第三级火箭……于是,牛根生和蒙牛管理层在用人上就有了自己的相应规定:完成历史使命,就得退出历史舞台。
  2005年,经牛根生倡导,一个新的机构——“蒙牛集团顾问委员会”(后更名为“出资人委员会”)正式建立,牛根生兼任主任。牛根生对顾问委员会的定位是:只搞建言的事,不搞建设的事;只干服务的事,不干业务的事;只管验收的事,不管创收的事;只谋战略的事,不谋战术的事——总之一句话:给年轻人腾位子,为接班人出点子,成为公司发展的导航灯与智囊团。
  目前,蒙牛的这个委员会已有多位高管人员进入,他们腾出的岗位无一例外都由新人接替。牛根生自己也表示:2006年,他会辞去总裁职务;2008年,自己50岁,如果条件允许,他将辞去董事长职务。
  其实,牛根生的这种用才布局是有着一定的背景的。总体上看,经过了6年高速发展的蒙牛,已经步入了国际化轨道,原来的人才结构显然已经不能完全适应新的需求,新陈代谢势在必行。对于其他高管有如此要求,牛根生自己也是讲信誉的,推崇身体力行。
  2006年2月,在经过了“全球招聘总裁”的活动后,牛根生毅然辞去了总裁职务,由年轻的杨文俊正式接任蒙牛这一重要职位。这在本书的后文中将有专门的交待。
  牛根生用才“三级火箭理论”的背后,同样能品味出牛根生经营年轻人心的战略思维。
  5.“使用就是培养”
  在善于经营人心的牛根生看来,一个企业的活力就来自于年轻人,而一个企业家能够永葆青春,就在于要大胆使用和培养年轻人。同时,牛根生信奉“使用就是最大的培养”。特别是对于蒙牛这样一个企业的成长来说,牛根生深知年轻的人才在保持基业长青上的战略意义。

  第25节:第2章 经营人心背后的财富经营(9)

  所以,蒙牛破格使用德才皆备的年轻人才,高管层年轻化在中国乳业界也是出了名的。30多岁就做一个部门的总经理,在蒙牛并不是稀罕的事。蒙牛冰淇淋部事业部总经理孙玉斌等年轻人,都是被牛根生在使用中培养起来的。目前,蒙牛有多少个25岁以下分厂厂长、30多岁总经理,很多人都说不清。
  杨文俊就是这些年轻人中的一个代表。年仅30余岁的杨文俊在蒙牛开创之初,就被牛根生任命为液体奶本部总经理。其时,舆论界对这个当时全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示过忧虑,认为这个年轻人虽然做出了一些成绩,但是还需要进一步的“观察”和“琢磨”,不宜一下子承担如此重大的责任。
  最终,牛根生还是用自己的大思维和独到的魄力结束了一切争论:使用就是最大的培养!于是,牛根生顶住质疑,大胆地起用了全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”。后来,杨文俊自己也说,“如果我还算一匹千里马的话,那就是董事长牛根生这个伯乐相中了我。”
  从结果来看,杨文俊也没有辜负牛根生的信任。在牛根生的亲自指导下,杨文俊充分利用牛根生“虚拟经营”理念,调动宁夏、黑龙江牛奶企业的设备为蒙牛生产产品,以不足300万元的投入,迅速盘活了需要投入三个多亿元才能组织的产能,为蒙牛的超速度成长打下重要基础。而蒙牛和中国航天进行合作的“
返回目录 上一页 下一页 回到顶部 2 2
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示: 温看小说的同时发表评论,说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦!发表书评还可以获得积分和经验奖励,认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦!