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经营之神--松下幸之助商法-第19部分

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历史中找到有力的说明。在松下征战商场的几十年漫长的旅途中,只有一次 

例外,松下被索尼公司的总裁指责为“变卦”,从而使录像机市场的胜券由 

索尼公司手中转移到松下公司的囊中。严格来说,即使这次,松下也未违背 

商业道德。所以,面对索尼总裁盛田昭夫的怒斥,松下本人一笑置之,并无 

良心不安之累。 

     松下是怎样不战而胜,又使对方心悦诚服的呢? 

      (1)无竞争依然降价 

     松下电器的定价策略颇具特色,它与日本商界的普遍做法不同。通常人 

的定价,是基于这样一种理论确定的:一个新产品,最初的时候很少有竞争 

者,制造商应抓住此机会,采取高价策略,尽快收回投资,以免承担风险。 

但是,殊不知,暴利必使竞争者纷至沓来,恶性竞争难以避免。松下电器则 

不同 它采取的是低价策略,一开始就把价格定得很低,并随着生产规模的 

扩张,不断降低成本,继而又主动地降低销售价,将降低成本带来的好处送 

给消费者。这种策略,一是有利于迅速打开局面,扩大市场潜力,提高市场 

占有率;二是使后来者感到“无利可图”,望而却步。 

     松下电器自己开发研制的“独创产品”,几乎无人插足,一统天下的局 

面常令电器界的同行惊慕不已而又不敢贸然闯入。松下早年开发的炮弹型车 

灯,质地优良,价格低廉,垄断了整个车灯市场。但松下仍感危机四伏,唯 

恐有人介入一争雌雄。就在炮弹型车灯畅销之际,松下果断推出它的第二代 

产品——比炮弹型车灯更为质优价廉的乐声牌方型电池车灯。 

     松下一直奉行销量愈多、售价愈廉的行销方针。在乐声牌车灯推出之初, 

松下电器卖给批发商的单价,车灯1。25日元,电池0。 25日元。车灯月销量 

达到1万只以后第一次降价 车灯减到1日元,电池减至0。 22日元。车灯 

月销量达到5万只、10万只时,又先后两次降价。1930年,车灯月销量终于 

达到20万只,车灯减价为0。60日元,电池为0。16日元。到1937年,售价 

已减为车灯0。30日元一只、电池0。10日元一节,一节电池的价格比一支蜡 

烛还便宜。松下的行销方针,真正做到惠及千家万户。 

     松下利用低价策略,牢牢控制已有市场,达到不战而胜的战略目标,进 

而又向他人市场渗透,扩大战果,这在商业史上实属罕见。 


… 页面 72…

                          没订单还生产一万亿元 



     根据订单作计划,这是一般厂家的习惯做法。订数多少,生产多少,就 

能避免风险,但松下电器从不按订单数目安排生产。方型车灯推出之际,一 

张订单都未有,松下却断然决定,年产2O万只,结果第一年销售了40多万 

只;最能说明松下这种思想的实例是红外线家用电热器,它于1960年由松下 

电器公司研究出来,当时的副社长稻井隆义做了市场调查,并以此为根据, 

制定了年产两万台的计划。按理,该计划应是无可指责的。但是,当稻井隆 

义拿给松下过目时,却遭到了松下的怒斥: 

      “混帐!只有这么少的产量怎么一炮打响?做好生产1O万台的准备!” 

      “这样太冒险了。”稻井斗胆进言道。 

     于是松下表示:“要是卖不掉,我用自己的钱全部买下!”充分表现了 

他的自信。 

     大批量生产是松下的一贯作风,即使在经济不景气时期,松下电器从不 

减产裁员 (战后初期被指控为财阀受政治左右期间例外),松下认为,只有 

大批量,才能降低成本,保证低价策略的贯彻,达到不战而胜的目的。 

     50年代初,日本的经济尚处在不景气之中,刚解除财阀禁锢的松下应邀 

参加一次座谈会,在谈到松下电器公司的发展规划时,松下说:“今年要做 

100亿日元的生意,明年要做120亿日元。”言毕,举座皆惊。当时有人直 

言不讳地问道:“松下先生,你说要做100亿日无的生意,真的能做到吗?” 

其实,在场的人都有这种怀疑,在不景气的经济背景下,做100亿日元的生 

意谈何容易! 

     松下站起来,不紧不慢,胸有成竹地解释说:“这是千真万确的,而且 

有买卖的契约,我们非做不可,同时也有制造这些商品的义务。” 

     这话更使人糊涂起来。在座的人都知道,松下电器从不以订单为依据决 

定生产,何来如此众多的契约? 

     松下接着说:“不错,我们不是靠订单生产,是自由的买卖,因此,所 

谓契约并不是指正式的,而是与社会大众之间,心里的契约,一种无形契约。 

明白地说,我们的心里认为社会上有这么多的需要,无论如何非赶出来满足 

大家的要求不可。这种要求,我们解释为一种无形的契约。” 

     事实上,松下一直以此为目标来经营公司。虽然没有什么有形的契约, 

但为了满足社会公众的需要,松下电器的营业额一直上升,由每年1000万、 

1亿、10亿、100亿、1000亿,到7O年代初的1万亿。生产出来的产品都能 

销售一空,不能不说是奇迹! 

     事先没有订单就要生产1万亿日无的产品,从另一个角度来说,是一种 

冒险,倘若卖不掉,向谁去诉苦呢? 

     可松下毫不担心,他认为,只要是社会大众所需要的质优价廉的产品就 

能卖出去。 

     当人们在不景气中徘徊观望的时候,松下借助“自来水”般廉价实惠的 

产品迅速抢占市场,扩大市场份额。这就是所谓“不流血的政变”。在这类 

 “政变”中,松下电器并未与对手发生面对面的冲突而一举夺得别人的市场。 

被夺者惊醒之后,欲想夺回自己失去的“领地”则比登天还难。因为他的对 

手——松下电器公司已经将其置于无还手之力的困境。许多中小企业往往在 

这个时候加盟松下,成为松下电器公司的伙伴或关系企业——此时松下不战 


… 页面 73…

而胜的果实更是辉煌夺目。 



                            打消竞争者的念头 



     比赛场上的角逐,一靠实力,二靠技巧,至于智谋有无作用,本人未曾 

考察。然而,一场赛事下来,冠军也好,亚军也好,淘汰者也好,差不多都 

精疲力尽了。尤其是冠军得主,他在进入决赛之前,须得将众多对手一一淘 

汰,扫除通往冠军宝座途中的一切屏障,然后再与亚军一决雌雄,荣摘桂冠, 

千辛万苦,一目了然。若能打消竞争者的念头,令其自动弃权,退出赛事, 

这样一举夺魁,岂不妙哉! 

     松下先生在这方面颇有研究,功底亦深。在此,向读者说说一件小事, 

好让读者有机会窥探一下松下幸之助高人一筹的竞技和谋略。 

     令人恐惧的“捧杀” 

     一天,东京京桥的蛇目衣车工业总公司的社长岛田收到松下幸之助的一 

封辞句诚恳的亲笔信,正在高兴之际,记者针木“驾临”。岛田递过信,朝 

记者针木先生神秘地一笑,不无得意地说:“这是松下先生写给我的亲笔信。” 

      “你认识松下先生吗?”针木接过信问道。 

      “不,从来未见过面。我是久慕他的大名,至于他,恐怕也听说过我。” 

岛田一脸高兴的表情。 

     针木展开那封信,字迹清秀工整,立即给人严肃认真的联想。信的内容 

如下: 

     十分冒昧地写信给您,很对不起。关于您的蛇目衣车的经营,我常常深 

受感动。从报道中看到您说:“蛇目衣车公司除了衣车以外,什么也不生产。 

有很多因插手各种行业而导致失败的例子,衣车厂家只应该生产衣车。”并 

且您也将它贯彻实行了。这种专业的经营方针,是蛇目衣车公司独特的作风。 

     我们松下电器也在考虑类似的做法,总之,想试着插手其他行业,是人 

类的一种劣根性,而我觉得,您那种专业的想法令人非常钦佩。 

     另外,我想亲耳聆听您的教诲。某月某日在京都真真庵等候您,请务必 

前来。 

     真真庵是松下长期以来招待宾客的京都宅邸。如果不是松下自己的客 

人,不会在那儿招待。对了解这些内情的岛田而言,接到如此荣誉的请柬, 

自然万分感激。 

     但是,记者针木读完这封信,就感到里面有文章,否则松下不会给素未 

谋面的岛田写这样的亲笔信。 

     也许是记者的职业毛病,针木直言不讳地提醒岛田:“岛田先生,这是 

松下幸之助的阴谋!” 

     岛田吃惊地盯着记者的脸:“什么?你说的阴谋是……” 

      “蛇目衣车在全国有600家营业所吧,假设600家营业所都出售电器产 

品,结果会怎么样?你不认为是对松下电器的威胁吗?”针木着着天花板只 

顾自个地说:“松下的阴谋你还没有看出来?” 

     刚才还处在兴致勃勃之中的岛田,听了针木的话,沸腾的血有些发凉了。 

他呆呆地看着针木,一副“难道真是这样”的表情。不过岛田很快恢复了常 

态,从容不迫地说:“针木先生,如果想到那儿去的话,那人们不是不可信 

赖了吗?总之,我先坦诚地接受松下先生的赞美。” 


… 页面 74…

      “不过,你要记住,与他会面时什么都别说。你最好想着,他是会考虑 

那些事的人,这样去会面就没问题了。”针木这样忠告岛田。 

     在当时的衣车行业中,蛇目居首位,其次是兄弟、力卡。其中兄弟公司 

已插手电器产品、编织机及与电脑相关的机器;力卡公司也从经营家电发展 

到拥有商业旅馆的连锁店。他们均意识到只生产衣车将会阻碍发展,所以企 

图走向多元化经营。 

      “司马昭之心,路人皆知。”松下盛赞蛇目公司“专业”经营的用意, 

经针木一说,岛田应该十分清楚。但是,岛田并不以为然,他将松下的来信, 

刊登在公司内部报刊上,向员工夸耀自己的想法如何正确,以及受到“经营 

之神”的赏识等等。这样的做法是否正确,直到现在还有人怀疑。 

     十几年之后,在谈到蛇目衣车衰败的原因时,针木记者一针见血地指出: 

 “在我看来,是因为松下的阴谋巧妙得逞的缘故。” 

     高尔夫球有一句术语称之为“捧杀”。假如某人高尔夫球打得非常出色, 

在玩得最开心的时候,使劲地称赞他,那人便会失常,无法准确把握击球的 

方向了。这就叫“捧杀”。 

     通常,当一个人被他人称赞后,总会过分意识到要做得更好,不能丢脸, 

结果往往弄巧成拙。 

     松下没有必要让岛田的企业在衣车行业中水准失常,只是要岛田的注意 

力框死在衣车上,希望他即使经营不善,也不要插手到电器行业中去。只要 

岛田愈把松下当作“经营之神”来尊敬,那效果愈好。 

     松下正因为认识到这一点,才向岛田写那封信。而后来的事实,又偏偏 

证实了这一点。 

     松下在盛赞岛田“专业”经营的同时,又以兴人公司的倒闭为例,大谈 

 “多元化经营”的弊端。松下说:“不适当的多元化经营会使公司的技术、 

能力和资金分散,是导致多元化经营倒闭的主要原因。” 

     如果把给岛田的信放到一块来研究,松下的良苦用心是很清楚的,他不 

想跟你进行一招一式的较量,那样难免“流血恶斗”,你还是弃权吧。 



                               让市场来裁决 



     摩托车之父本田宗一郎在晚年遇到这样一件事。本田公司开发 CVC引 

擎,总裁本田主张用气冷式,但年轻的工程师却主张用水冷式。双方各陈己 

见,机锋犀利。本田是业主,对方是孙辈一样的年轻人,却敢用这种强硬口 

气与本田交锋,本田不禁想,可能他更有道理。后经市场调查,发现水冷式 

更受欢迎,于是本田向年轻人认输,决定采用水冷式。此后,下属发生技术 

问题的争执,请本田仲裁,本田总是说:“你们去了解市场吧,让市场来做 

裁决。” 

     松下跟本田一样,历来把满足消费者的需要作为自己的使命,碰上需要 
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