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经营之神--松下幸之助商法-第22部分

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为了发展,也为了日后最终实现梦想,他以超人的毅力、特有的聪明,拼力 

研制,开发新型产品。说是研制,实际上是模仿改良。研制人员除了松下本 

人,再无第二者。而松下的主要精力还无法集中到新产品的研制上。作为业 

主,松下既管生产,又管销售。这位精明的业主,一身三任,可谓奇才。 

     松下电器早期新产品的研制是自发的,既无专门人员,也无专门经费, 

更无明确目标。处于襁褓之中的松下电器制作所,在走完一段坎坷曲折的道 

路以后,小有成就之时,便于1933年——创业知命的第二年5月大刀阔斧地 

进行企业制度的重建,正式成立专事研究开发任务的研究部,任命怪才奇才 

中尾哲二郎为部长。自此,科研开发走上正轨,自发研制变成自觉开发。松 

下从此卸下了力不从心的研制重任。1953年5月,松下又将研究部改为中央 

研究所,并兴建中央研究所大楼,并从设备、经费、人员、制度等诸方面保 

证中央研究所的健康运行。松下电器长期独占同行霸主地位,并跻身世界先 

进行列,中央研究所功不可没。 

     松下虽然没有受过良好高等教育,也不懂所谓的营销理论,但他在经营 

实践中的心得或认识却很独到,并不比教科书上的说教逊色多少,甚至更为 

丰富。在开发新产品方面,松下是从顾客的需要来认识它的重要性的。松下 

一直认为顾客是君主,顾客的需要便是圣旨。而顾客的需要是不断发展变化 

的。松下认为,随着消费收入水平的提高,人们对产品品质、性能和使用方 

便等方面,都会提出更高的要求。这些变化,一方面给企业造成威胁,另一 

方面又给企业带来机会。前者迫使企业不断更新产品,后者为企业开发新产 

品提供机会。企业如果不能适应这种变化,就会被淘汰。松下甚至认为,危 

机时的产品过剩,就是产品老化带来的恶果。所以在危机时期,别的企业通 

常是以裁员减产来度过难关,而松下电器则以转产创新来开拓潜在市场。60 

年代,松下为了克服生产过剩的危机,一方面大刀阔斧地进行销售体制的改 

革,另一方面大力推出令消费者赏心悦目的畅销产品。各事业部全力以赴, 

相继开发出“强力海克林”吸尘器、“黄金系列型”电视机、“飞鸟”家具 

型组合音响、“比克比”手提音响等数十种优质新产品。从而扩大了市场潜 

力,使危机得到了缓解。 

     松下每年都有新产品问世。1931年当松下电器突破200种大关的时候, 

电器界为之一惊;4年后的1935年松下电器突破600种大关,更令人惊诧不 

已;现在产品多达几千种,谁能相信?!想当初,松下电器仅是一家小小的 

家庭作坊,如今成了世界著名的巨型企业。松下真是感慨万千,喜不自禁。 


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     1969年12月,“首届松下电器技术展”开幕,松下邀请政府官员、社 

会名流前来参观。日本权威传媒,首次用“技术之松下”来评价松下电器, 

使得对“模仿公司”深恶痛绝的松下异常的高兴。 



                               从引进到创新 



     现代科技日新月异,光靠自己的研究是不够的。松下早年靠模仿打天下, 

现在则有些困难了。一是知识产权保护成了世界性的话题,日本也加入了世 

界知识产权保护公约;二是拥有先进技术的公司除了法律保护以外,还有自 

我保护,保密导致技术垄断;三是现代科学技术不像产业革命初期的产品, 

可以轻松自如地照葫芦画样。基于这些因素,“引进”国外的技术便成为松 

下电器进一步发展的当务之急。 

     松下的“引进”始于40年代。成功的范例是从50年代与菲利浦的合作 

开始的。当时荷兰的菲利浦公司生产的半导体是世界一流的产品。半导体是 

应用前景非常广阔的新型电子材料,许多电器产品都得使用,它的好坏直接 

关系到电器产品的质量。1952年,松下决定与菲利浦公司合作,引进菲利浦 

的技术,开发品质优良的半导体。松下电器的各事业部又将这些半导体应用 

到各产品中去,使松下电器的产品迅速赶上国际水平。 

     松下深知:技术兴业,不能光依赖引进技术,更重要的是加强自身的研 

究消化、创新机能。 

     到这个时候,松下明白了开发新产品的另一层意义,这就是竞争的需要。 

企业要保持竞争优势,就必须开发新产品。 

     在松下的心里,有一件事是永远忘不了的。那是50年代,美国的R电池 

进人日本市场。当时松下电器生产的乐声牌电池是国内的一流产品,可是跟 

美国电池一比较,硬是有一定的距离。加之日本的消费者,普遍存在一种崇 

美心理,这就很容易造成乐声牌电池在竞争中处于劣势的局面。 

     松下向中央研究所及第二事业部研究室下达命令:必须在短时期内开发 

高性能的干电池。这不仅事关电池市场的稳固,更关系到松下电器的声誉。 

     高性能的电池果然在近期内推出,品质不逊于B牌电池,因为售价较低, 

乐声牌电池的市场依然稳如泰山。 

     松下说: 

      “我认为这不仅是好胜心所然,由于双方竞争,都愿意把更好的产品贡 

献给社会,最终是惠及消费者。经过这一系列的合作与竞争,松下电器终于 

建立了自身独特的技术基础。” 

     松下虽然辞世多年,但他的这些思想早已扎根松下人的心灵深处。 



                        从短、平、快到高、精、尖 



     松下电器开发新产品的最大特色——短、平、快,这是松下电器从独轮 

土车变成高速火车的捷径。在松下创业的历史上,当月开发,当月投产,当 

月获利,这样的事例屡见不鲜。 

     对松下来说,开发短线产品是逼出来的。他资金短缺,必须加快周转, 

才能生存。他不能像那些资本雄厚的大公司,可以随心所欲地决定资金投向。 

久而久之,便形成了“短、平、快”的松下经营模式。 


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    现在看来,这种模式的生命力仍是存在的。这是因为它适应了日新月异 

的市场需求,产品更新换代的周期进一步缩短。如果说,产业革命以前一个 

产品可以千秋万代的话,产业革命以后恐怕连十年八载也难以维持,松下对 

此感慨甚多。松下公司曾投入巨资改良出非常省电的真空管式收音机。在市 

场上很受欢迎,因此,公司上下充满了乐观的气氛。可是,好景不长,就在 

一年半不到,电晶体居然发明了。松下痛苦地回忆当时的情景说:“新型的 

电晶体收音机比真空管式收音机还省电,并且更为精巧。所以转眼间真空管 

收音机就被淘汰了。这个可怕的事实,使本公司对于真空管改良研究的庞大 

投资和生产设备全部泡汤。” 

    经历这一事件的打击,松下更坚定了“短、平、快”模式的信念。在松 

下看来,前途未卜的投资是危险的,资本应该用来开发马上能够获得利润的 

产品。能否马上获利,是松下衡量投资正确与否的标准。他把这个经营理念, 

自始至终贯穿到漫长的经营生涯中去,所以在他的投资决策里很少有失败的 

例证。这恐怕也是他被商界尊称为“经营之神”的原因之一。松下认为,如 

果决策失误,就应果断甩掉包袱。1964年10月,松下决定停止生产已经开 

发的大型事业用电脑。这一决定使人惊愕不已。因为公司已经投入十多亿日 

元的开发研究费用,历时5年,并已研制成功,只待进一步实用化和大批量 

生产。人们对这个决定百思不得其解。松下解释说:“虽然电算机对于松下 

电器公司而言也是一桩大事业,但是,如果把同样的努力放在其他方面,松 

下也可以做出很多事情来,并不一定非继续发展电算机不可。我这样反复思 

考,最后得出的结论是:决心从大型电算机上撤退。” 

    凭心而论,松下的决定是可以理解的,因为他还看不到电脑的锦绣前程, 

这种石沉大海式的投资显然有悖于他早已形成的“短、平、快”的经营理念。 

不过,松下电器从此失去了称霸世界电脑市场的机会。 

    松下公司的内部体制也有利于“短、平、快”模式的运行。事业部制度 

是松下公司组织的最大特点,每个事业部相互独立,分开核算,衡量各事业 

部经营好坏的标准是利润,这就决定了各事业部的投资倾向,除了松下本人, 

谁也不愿冒险进行远期投资。 

    但是,“短、平、快”这种经营模式的弊端也是显而易见的。从长期来 

看,它会导致企业竞争力的削弱。特别在科学技术日新月异的当今社会,高、 

精、尖产品的开发刻不容缓。松下电器公司在失去开发电脑的良机之后,是 

否意识到“短、平、快”模式到了非变革不可的时候呢?答案是肯定的。1977 

年,新总裁山下俊彦上任以后,在不牺牲短期效益的同时,开始致力于远景 

目标的追求,甚至允许一些新兴产业“亏本经营”,这种离“经”背“道” 

的大胆行为,竟然得到年迈的松下的“默认”。 

    现在,公司的决策者们非常清楚,松下电器要想处于科技领先地位,必 

须开发填补高、精、尖长线产品,这项未来工程耗时耗财,短期很难见效。 

21世纪即将到来,对松下电器来说,危机与希望是并存的。 

    现已成为松下电器支柱产业的录像机开始时并不顺利,甚至可以说是困 

难重重。松下开发录像机最初10年左右,连年赤字。后成为松下电器公司总 

裁的谷井社长,从1972年起担任录像机事业部部长,任职8年,期间经历了 

无数艰难困苦。谷井回忆说:“我到任不久接到总公司全力以赴的命令,召 

集许多人才努力开发。但却碰上石油危机及停销,只好把1200名员工缩减为 

300人。之后把办公室从门真搬到冈山,过着有如流亡般的生活,实在令人 


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难受。” 

     关于家用录像机的商品化,松下公司的VHS慢了新力 (索尼)的BETA, 

而且又放弃了自己开发的VX2000,采用了分公司的VHS规格,使它受到很大 

的屈辱。尽管如此,在经过几年徘徊之后,总公司一声令下,集中力量,全 

力以赴,并于1978年3月与美国RCA公司合作研制可以录四小时的录像机, 

以便控制美国市场。这个计划原定一年实现,结果短短三个月内就全面完成。 

当时服务于技术本部的村濑部长回忆说:“与美国RCA订契约时实在令人担 

心。所有的松下电子工业人才都集在一起,才能发挥那么大的力量。” 

     1985年,松下录像机的市场占有率,在日本国内约为32%,在国际市场 

约为30%。这一年仅录像机创造的利润就高达7000亿日无,远远高于历史 

上连续10年亏损的总和。 

     录像机开发的成功,对松下长期以来行之有效的“短、平、快”开发战 

略无疑是一种强有力的挑战。 

     1964年,松下公司停止了电脑的生产,这个损失现在看来是无可估量 

的。在松下的一生中,这恐怕是一次最大的决策失误。 

     面对日新月异的科技革命,公司的新一代领导人,从山下俊彦开始,正 

在摸索新形势下进一步发展的道路。 



                          从单纯家电到综合电子 



     1977年山下社长主持工作以后,开始着手改变松下公司的传统形象—— 

家电公司,向综合电子方向发展。1983年,总公司和电子工业半导体事业本 

部联合投资300亿日元更新设备。在半导体工业方面,当时的盟主是日本电 

气,屈居第二位的是日立制作所,松下是在东芝之后,与富士通争夺第四位。 

两年以后,松下公司又追加投资1100亿日元,几乎相当于1983年的4倍, 

可以说是不惜一切代价的做法。这个数字,与第一位的日本电气、第二位的 

日立的设备投资计划相同。可见松下首脑的目标指向,恐怕决非意在第四名。 

     这种对半导体工业的超常识冲刺。表现了山下社长的魄力和后
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