卡耐基成功全集之二经营管理方略-第29部分

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在大多数的情况下，必须依靠说服力及策略才能够成功。
一般的公司，在组织内比较低的层次，利用具有“整理员”头衔的从业　员，协助管辖之内的许多活动。
不论如何，对于管理得非常良好的公司来说，这种调整乃是属于极为实　质的东西。最好是凭优秀的组织以及统制，在公司里建立调整体系，以使生　
产线的管制，在不必借重外部的协助之下，进行很完善的调整。


委员会的重要任务
时至今日，企业活动往往是被委员会所管理。由中坚管理者所组成的这　种团体，在调整的过程中，往往担负着重要的任务。
只要召开委员会，就可以统一或调整种种不同的意见。同时，亦可以决　定大略的活动方针，并决定必要调整以及协力的程度，不过，参加者必须服　
从下达的意志决定，否则将接受制裁。
同时，鼓励参加管理，也是委员会的工作，加入委员会讨论的他们，在　决定意志时，将给予发言的机会。如此，他们就会在达到目标方面，加倍的　
努力。到了这个地步，就可通过委员会，产生密切的协力关系。
凭管理者的能耐，有时也可以把委员会当成最有效的调整武器使用。不　过，有些管理者却认为委员会不仅没有用处，且反会构成障碍。
一旦委员会不理解欲达到之目标，而成员既无能又不擅长于协力的话，　委员会只能浪费全部参加者的时间，不仅不能达到调整的目标，甚至会妨碍　调整的工作。


继续保持均衡
给予企业组织影响的环境，不断的在起变化，管理者必须小心警戒外在　的条件、从业员的变化、景气的动向等等，因为它们很可能会使公司的经营　失衡。
以部门单位的管理者异动来说，若其主管是严格的典型，改由温和的管　理者所替代。结果很可能使该部门的力量平衡产生变化。经营者必须防备，　
使其活动不至于受到那种变化的恶劣影响。
新设工厂开始作业、新制品的发售、大宗的契约取消等等，都会使公司　的活动变化，甚至有破坏均衡的危险。
在这般的环境之下，想保持均衡越来越困难。为了能够接受这种变化，　管理者须不断的检讨其任务与中层以下管理者的关系，以及首席管理者之间　
的关系，甚至中间管理者之间的横向关系，以时时保持平衡。
为使调整活动与当时的变化互应，并展开最高度的调整起见，管理者须　做以下的事情：
（1）不断检讨公司的目标，以及公司的各个构成要素。使公司目标相对的　重要性明确，并且在达到最重要的目标方面，倾注最大的努力。不过，不宜　
把一切力量都倾注于第一目标的达到上，应该为达到全目标储备力量。
（2）在针对达到主要目标检讨后，再检讨次目标，使次目标与主要目标调　和，以便担当的管理者监视次目标与主要目标的关系。
（3）在企业的任何方面保持平衡。如果管理者不考虑到全体的状况，而只　采用自己中意的计划，那么势必产生很大的问题。如此一搞，不仅主要目标　
会变得暖昧不清，其他的管理者在发觉上司个人的喜好“跑到”主要目标前　面时，立刻就会丧失干劲。最常见的类似问题有专门领域——担任市场开发，　
或者担当制品管理者等狭窄的专门领域——升格的部门管理者，或者首席经　理等，在考虑及全体以前，先考虑到自己所谋求的事情。
（4）不懈于方法的改善——如果说，这以前的东西已经不堪使用，崭新的　构想又在研究或者检讨中的话，这家公司就会赶不上时代。甚至只要一个部　
门陷入这种状态，平衡就会崩溃，而使公司全体的力量衰退。
（5）为了保持平衡的经营，必须建立时时都能进行分析的制度。使用电脑　的公司，只要使用目前的经营情报系统，就能够达到这个目的。
（6）不仅在管理者直接管理的领域，就是在下层的生产线，仍然要保持平　衡。
（7）利用控制系统，监视各职务产生预期的成果，如非达到这种境地的　话，则必须采取矫正措施。
（8）使从业员把时间用在工作的重要部分，勿浪费于无聊的事情上。　管理者非明确的理解自己之义务与权限的界限不可。管理者时常会碰到
的烦恼之一，就是涉及义务与权限的对立。关于这两件事，必须明示于文书　等上面，使关系者都能够看到。而且，必须建立协力体制（没有协力之处，　
就没有调整）。有时，还得排除内部的对立。至少得避免它的发生。一旦形　成对立，不仅无法达到协力的目标，甚至会使努力的结果变成泡影。
同时，必须使协力的气氛维持下去。只要上级能够本着诚实之心，跟下　级的全部管理者协力，这个目的就可以实现。这种紧密的协力，不仅能给予　
部下参加意志决定，以及使构想、烦恼等明显地表现的机会，甚至还可以做　到对部下公平的待遇，以及维持高昂的士气等。
产生协力气氛的最重要部分之一，乃是使部下对达到目标的理解固定下　来，并且继续维持下去。
很多公司，尤其是举行分权经营者，由于对各部门太过度强调“目标额”，　以致产生了一种自私的倾向。那就是为了图谋自己部门的利益，而不惜牺牲　其他的部门。
任何管理者，不可只看到目前的利益，而要不断地接受站在公司立场思　考的训练。逢到某部门对公司全体的目标达到有所贡献时，就应该夸奖他们。　
例如引擎制造部门的经理，对制造部的利益虽然没有贡献，但是，由于制法　改良（成了赶过自己部门预算的原因）而对公司有巨大的贡献，在这种情形　
之下，应该极力的奖励他。否则制造部的经理将对自己部门的预算甚为痛心，　就再也不会去顾忌公司长期的利益。
对于部门管理者以及上层的经理人员，必须使他们明白其部门跟所有专　门部门的相互关系，以及应该如何的协力。关于这一点，不妨频繁地召集经　
理会议，针对所有的目标研讨。如此一来，凭着职务记述书以及组织图，即　可弄清楚每一部门应该担任的工作，自然就可以防止误解及对立。
总而言之，最重要的一件事，莫过于使各管理者明了其被期待的成果，　并且使他们牢记那成果也需要企业其他方面的援助以及支持，否则根本就无　法达到。


凭借外力实行调整
当管理者下意志决定时，往往必须考虑到公司以外的条件，以及公司以　外的活动。以今日的社会来说，无视于经济变动、法律及规则，以及地域社　
会各种团体压力的话，任何公司都无法下达意志决定。
换句话说，管理者非精通那些问题不可。当防止公害的法律跟意志决定　有关连，成为一个主要影响时，非弄懂那方面的法律不可，如果处理的是劳
务问题的话，必须熟悉所谓的雇用均等法。　影响意志决定者，并非只有这些压力而已。像国内经济、世界经济、技
术的进步、供给业者、竞争对手、顾客的活动等，都会影响到意志的决定。　用于调整公司外力量的方法，可依状况而异。例如涉及国家的工作时，　
管理者不仅要弄懂商业行为非遵守不可的法律，也得明白该法律的解释及判　决。管理者又得预测变化，甚至不能遗漏政府以及压力团体的任何行动。很
多管理者积极的参加业界各种团体，以便商谈自己业界的各种问题。　消费者团体影响管理者意志决定最好的例子，莫过于汽车产业。汽车制
造业的管理者们，在见到消费者所搞的反宣传运动之后，不得不改变汽车设　计及安全性等方面的想法。管理者采取与各种压力团体交涉的方式，调整他　
们自己的计划，虽然并非出自他们的本意，然而，法律既然有那种强制，那　就只好自主地实行。管理不能无视于这种压力，而且，那种压力也不可能消　
失。因涉及公司的问题，以致跟地方团体发生积极的关系。这件事对公司来　说是有益处的，因为可以跟该团体、顾客们、潜在消费者，甚至跟政府等建　
立起更良好的关系。
对管理者的努力来说，技术的变化也具有外在的重大影响力。因为，企　业是否能够继续生存，唯有看是否能追上最新技术。关于最新技术的追求，　
只要参加各种技术团体，再调整公司的活动，即可达到某种程度的成就。因　此，很多公司奖励管理者积极参加技术团体。同时，大学及政府后援的计划
——各企业援助资金，或者提供人才及设备——也有很多企业参加。　事业是否会成功，受到其他企业活动的影响很大。理由是：企业间的调
整不仅常识化，而为了成长及续存，调整更成为不可缺的因素。例如：制造　部门非与提供业者、资材者保持密切的关系不可，发送部门也非了解运输产　
业的现况不可。关于这种必要的调整，只要活用有关产业及公司的情报——　工商方面的记录、报告书、目录等情报、同业工会开会时所得之情报、个人　
接触所获得之情报，即可达到目的。
并非从业员在一起工作，才要实行调整。能给予公司活动影响的外部之　力，以及意志决定时需要的努力与考虑，对构成企业的团体间调整来说，是　非常必要的。
调整并非强制，又如：一味用口头提起活动的协力与调整根本就没有什　么用处，终必以失败收场。
从组织的顶点到底边为止，都必须使调整变成可能的计划。为此，必须　从计划化开始，再渗透到管理过程的每一方面。
为了做到这个地步，组织全体必须有缜密的情报自由流动，对欲达到的　目标必须完全理解，以及有委任的管理者，熟知被期望的成果，以及一群为　
了得到成果而互相协力，并富有干劲的从业员才行。


统制
管理者的责任之最后阶段是统制，即是字头语：PLORDICOCO　最后音节的　CO。统制过程的第一个目的是，确定实际上所发生的事，在可能的范围内忠　
实地遵从已计划者。
在组织的统制过程上，必须包含（1）业绩基准；（2）业绩基准和实际　成果的比较；（3）矫正措施。
设定有意义的业绩基准
业绩基准是所有的管理者必须如正确了解般地设定他所期待的事，以及　达到基准的测定方法。
欲设定有意义的业绩基准，必须经由以下　10　个阶段：
（1）基准所设定的责任，是遵守基准工作的从业员和监督工作的管理者　之共同责任。
（2）设定基准时，首先管理者在纸上写着：“从此，成为设定基准对象　之从业员，要尽自己的义务，若要达到能完全满意的业绩，期限到时，必须　
达到何种状态呢？”这样用文书问答的方式最好。部下也同样地必须从问的　地方开始考虑：“若要达到自己和上司能满意的程度，期限到时，必须达到　
什么样的状态呢？”
（3）最后的形式是，根据业绩基准，大致上从业员负起个人责任问题的　最重要部分，也就是应该区别必须集中注意力的部分。这是叙述“事实”的　
状况，有助于在各种状况中指示一般的目标。
（4）从此之后，管理者和部下必须各尽其责，为了早一点达到目标，甚　至必须将进度记下来。最终成果为被期待的业绩基准。
（5）不可以把最终成果变为抽象的东西。最终成果和完全可以实施的特　定事务、可以确定的计划、必须开始的活动、该决定或该改善的其他最终成　
果等等的关系，是非达到不可及非进步不可。因为这些通过质、量、经验、　时间、服务等，可以显示出来。所以期限终了时，计划是否达到，马上可以　确定。
（6）最终成果简洁地显示下例事项：
·特别非做不可的事是什么？
·各职务应如何完成？
·工作应如何分割？
·必须做到什么程度？
·各职务的开始和终结之划定。
（7）因为业绩基准是用于评估各社员的工作及贡献度，及实际上是否照　计划实行，所以业绩基准要慎重地考虑及制作，必须得到管理者与部下的同　意。
（8）在能够管理的范围内遵守业绩基准，尽量使它发挥效用，在最终成　果记述书的检讨与期限内，规定该达到的最重要部分。
（9）在业绩基准上，不只仅有生产、经费、贩卖等确定的要素，也必须　包含部下的培养、社员关系的互相改善、自我开发等不确定的因素。
（10）最后，在测定对象的各领域，必须让他们看见当初所看到的“事　实”状况，和预定期间终了时状况的比较。


战略性地控制重点
管理者等到期限终了才确定是否照计划行事是不行的。无论什么问题，　在不拘于形式中，必须要战略性地控制重点。
控制重点是在很多进行的工作和已完成的工作中，整理出很具体的结　果。此外，像能确定已完了的工作般地，在下一个工作开始之前就控制重点　也可以。