绝不是靠运气 作者:[以]艾利·高德拉特-第24部分

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　　那么你有什么建议呢？我不要和贺比重新拼装这辆车吗？
　　不是这样。我是建立你写下所有的负面效应，然后用如果——那么——的逻辑把它们连结在一起。不要只是把它们呆放在那里，全靠直觉来做决定。
　　为什么做这件事这么重要？
　　有两个理由。我说道。第一，是一旦你详细列下这些逻辑，要真正检视该采取那些行动来铲除负面效应，就简单多了。
　　另一个理由呢？
　　另一个理由就更重要了。如果你不知道有什么方法可以只靠自己的力量去剪除负面效应，而你需要贺比的合作的话，先不要向贺比提议任何行动，因为这样做可能会导致不愉快的争论。相反地，给他看你的那张逻辑推论，就像我刚刚这样。一步步念给他听。如果他有什么好主意，他自然会想到，然后你们两个可以一起讨论，加以修饰。这样，如果消除了所有需要担心的不良效应，你们就没有理由不一起拼装一辆车子了。
　　如果他想不出来呢？大伟问。如果我给他看了可能会有的不良效应，而他也想不出方法来避免呢？
　　那么你们就得做决定。不过，这时候，不再是你为了这问题而和他对抗，而是你们俩联手对抗这个问题。如此一来，你们俩的友谊就稳固多了。
　　好主意。或许我会试试。爸，我能借一下这几张纸吗？
　　好，只要你答应以后放回原位。
　　当然，他对我微笑着。抽屉的最底层。我知道。
　　
交换角色
　　唐恩走进我办公室时，我正在准备向格兰毕报告的简报。
　　恭喜了！我向他打招呼。彼德刚打电话来，把你捧上天了。你对他做了什么事？施了魔咒吗？还是只运用了你天生的魄力？
　　他笑着，显然觉得十分受用。他有没有告诉你，今天早上，我让他拿到一张漂亮的订单？
　　有，他也提到这点了。
　　其实做起来很简单。唐恩坐到一张椅子上。全都照书本来，没有什么事在意料之外，完全没有。
　　情况如何？我问。怎么变成由你扮演销售人员？我以为你是去研究为什么彼德的业务人员无力销售？
　　我们找到原因了。现在他的四个业务人员每个人手上都有一张订单，他们现在可喜欢这个办法了，他们觉得这是一项伟大的发明。不过，你知道，我在这上面做了两周苦工之后，我必须看看自己是否也能做到，而不只是会教而已。所以，他们替我和一家小厂商安排了一个会议。几乎没费什么唇舌，就像魔咒一样成交了。谈得还真愉快。
　　或许你可以考虑转到以销售为主的事业。我揶揄他。告诉我，问题出在那里？我想听你说说，包括所有细节。
　　就像你所想的一样。他开始说：他们根本不知道如何正确地介绍这个办法。我想最大的错误在于，和买主开会时，他们从一开始就大谈这个新办法有多好，可以替买主省多少钱，库存会降到多低等。你知道，谈的全是好处。
　　我听不懂。这有什么不对吗？他们不都是这样做吗？
　　如果他们想让订单飞了，就这样做，否则，就不要。
　　唐恩，不要再打哑谜了，解释给我听吧！
　　我是在解释啊。你想想，罗哥，如果你是买主，你若看到销售员对他的办法大吹大擂，你会有什么自然反应？
　　如果我是典型的买主，我会浇他冷水。我说。
　　正是如此，唐恩附和，你会开始反驳。他声称他的提议有多好，你会去反驳。他说你多么需要它，你也会反驳。如果有些说法好象有点夸张，例如像我们这么不合传统的提议，那你更可能提出怀疑。
　　对，我可能会这样做。我同意。
　　买主提出的反对意见愈多，销售人员愈不可能谈成生意。很多研究报告都证实这个关系。
　　你不需要研究报告来证明这点，每个销售人员都有这种经验。那么你想告诉我什么？销售人员不应该在一开始就介绍产品吗？尤其是当他的提案和一般传统大不相同的时候？
　　他没有回答，反而走到白板旁，开始写下一个冲突图。他一面写，我一面大声地念出来。目标是：令客户了解你的产品具有他付钱所能买到最高价值。我希望你不需要太费力气便能说服彼德的业务员这应该是他们的目标。
　　不，毫无困难。他们都很专业。
　　很好。我说，继续念下去：为了令客户了解你的产品具有他付钱所能买到的最高价值，你必须把价值展现给客户看。这点很明显。同时，你必须小心地，不要引起客户的反感。这点我也同意。现在，让我们看看冲突的部分。
　　为了把价值展现给客户看，你必须介绍你的产品。当然，为了不要引起客户的反感，你必须不介绍你的产品。
　　唐恩急着解释。要记得我们刚才讨论的。你一开始就介绍产品，客户下意识就产生反感。对，很有趣的矛盾。我同意。难怪销售人员总是试着在进入生意正题之间，先与客户建立起一份融洽互信的关系。那么，你是怎么突破这冲突的？他们该怎么做呢？
　　彼德和我为此建构了一份详细的过渡图。你要看看吗？
　　当然。
　　唐恩到他的办公室拿资料。我再看一次白板上的冲突图。图中的现象很普遍，里面没有任何一点是彼德独有的状况。或许彼德的解决方案也可适用于一般行业？我希望是如此，因为这冲突图显示要推介我们的突破性方案会遇到多么严重的难题。就因为方案超乎传统，客户势必会提出很多反对的意见。
　　唐恩人去哪里了？怎么去那么久？
　　我想，最好你也有一份影印本。他回来时这么说。原来他跑去影印文件。
　　我看了一下他交给我的两页纸。一份典型的过渡图：如何将目前过渡至未来的详细逻辑分析。图的底端描述了目前买主的心态——这是起点。第二页的顶端则是目标，恭喜你成功了。或对失败进行深入分析。这真是唐恩的典型风格。
　　在两页的右边都有几个方格子，里面是建议采取的行动。有几项看起来没什么道理。
　　我们要不要一起看？我向唐恩建议。
　　很乐意。首先让我们描述一个典型的买主：很多买主认为他们应该假装并不需要购买。
　　我微笑。对，有太多的买主是这个样子。我无法忍受这些人。
　　唐恩继续念：买主通常无法全然相信业务员对产品的赞词。
　　很保守的说法。
　　他对我露齿一笑。看下一项，通常买主和印刷公司的交易经验并不愉快。
　　这不仅是个保守的说法，而且是巩固式的保守说法。我揶揄他。这点是彼德写的吗？
　　当然。现在，你是否同意这里每一个起点都会带到相同的结论：如果以传统的方法介绍我们的双赢方案，很可能买主的反应不是热切，而是充满疑惑？
　　难以避免。我同意。
　　现在，从彼德销售人员的观点看一下。他们知道我们的方案对买主而言，绝对是上上的交易。买主付的价钱又低，所需储存的库存量也出奇地少，又不用担心库存会过时。但同时，业务员却无法相信这个方案对他们自己有利，他们一点都不确定自己因此可以得到更多的订单。在这样的心理状态下，你想他们对买主的疑惑会有什么反应？
　　他们会极力游说买主，说这是他最需要，梦寐以求的东西。我可以想像整个情形，蛮滑稽的。我希望他们够专业，不致于长篇大论。
　　不，就像我所讲的，他们很专业，不过也有所谓的肢体语言，你可以想像会议会这里开始走下坡。
　　对，想像得到。那你用什么不同的方法进行？
　　第一件事，是确定他们有足够的时间好好进行简报。我们安排会议时间至少要有半小时。
　　我明白了，这就是你所说的：销售人员与买主的会谈必须没有时间压力。
　　正确，然后销售人员开始介绍客户现况图。
　　等一下。我说。你说的是什么现况图？我不记得彼德做过什么现况图。他一开始就先写买主的冲突图。
　　正确。但后来我们发现逃不掉，还是得做一次。看到我还是蛮困惑的，他继续解释：当彼德发展他的解决方案时，他的直觉够强，能让他跳过几个步骤。但是当我们试着写下业务人员要如何向买主解释方案时，我们发现唯一的方法是从头开始，依照一般情况建构所有的图。你一会儿就看得到。
　　所以，不管如何，这整套步骤都必须完成（这是传播知识最简单有效的说法）。有趣！我说，但并不完全了解为什么。让我看一下彼德买主的现况图。
　　他递给我另一张纸。没什么意外之处。他澄清。基本上就是彼德向我们报告他的解决方案时我们所讨论的内容。底端是印刷公司的政策，你看到我们如何仔细列出买主所有的不良效应，我们的想法是要让业务人员由下往上，念给买主听。因为一开始是把茅头指向我们自己，买主对这样的起头不会感到不悦。这很重要，不然他会叫业务人员长话短说，立即介绍方案就好了。业务人员一旦照办，情势就会急转直下。
　　买主可以了解这现况图吗？
　　一点问题都没有。为什么会有问题呢？每个人都看得懂如果——那么——的逻辑；这是我们语言的一部分。
　　他说得没错。我把建构现况图的困难和了解现况图的困难搞混了。如果某人对现况图的主题很熟悉的话，那他了解现况图就一点问题都没有，甚至小孩子也一样。即使没看过这种现况图的人也是一样。继续！
　　然后销售人员再以数字例子加以补充，以清楚说明可用单价的概念。他递给我另一张纸。
　　买主对这有没有什么疑问？
　　没有，一点也没有。事实上，他们都认为这是种很有用的概念，他们写上就开始使用这个名词。我想他们一直都有这个概念，只是没有用文字表达出来罢了！
　　我了解，所以，买主很有兴趣地听着。这就是你要说的？
　　对，他们会加些评语，加些注解，不过没有人反对现况图中的任何部分。他们对自己工作的苦况感受太深了。
　　现在，我们完成了很重要的一步。你知道，现况图很生动的将印刷厂政策如何给买主带来苦头的情状呈现出出来。你知道结果怎样吗？买主觉得终于遇到一个真正了解他们的业务人员。
　　这真是一大成就。我附和着。我看得出来你如何突破这种冲突图。你没有在一开始即介绍产品，相反地，你先谈买主的困难。而且你谈的方式令他真正欣赏和认同。良好的关系就是要这样建立，不是建立在虚无的交际，而是在实质的东西上。你知道，唐恩，通常要达到这样的关系，需要数个月，甚至数年。
　　我猜也是如此。他说。反正在这个阶段，我们发现业务人员应该再一次指出我们的政策与买主的不良效应之间的直接关连。这可以帮这页作个总结。结果是什么，你应可预料得到。他从过渡图念道：买主的反应可能是叹气，说些俏皮的话，或类似的反应，但他不会攻击业务人员。
　　当然，到这时候，买主已经知道业务人员是站在他这边的。我同意。
　　对。业务人员接着解释，我们已经充分明白，只要公司政策为买主造成困扰，这样的政策本身对我们而言，就是个问题，因为会阻碍我们的销售业务。
　　我确信每个买主都很喜爱这段忏悔。
　　对。大多数人的反应都是问我们打算如何处理？这就替我们开了一扇又好又宽的门，让业务人员得以进行下个步骤。他会交给买主他的未来图，说：这就是我们的新政策。
　　可以影印一份给我吗？
　　当然可以。
　　在底端是激发方案：可以先订两个月的订货量，但实际只收两个星期的货；而且在第一次收到货后，还享有取消订单的权利，而不需要任何罚款或解释。唐恩说得没错。这些激发方案正好点出我们对原有政策所作的修正。
　　唐恩继续解释：业务人员把这份未来图念给买主听，让买主深刻的了解为什么这些必然会带来正面效果。
　　有趣！我说：你很小心地只用在现况图上他已同意的如果——那么——逻辑。很聪明，几乎可以确保他不会反对未来图中的构想。
　　没有人提出反对意见，不过，不要以为我们在这阶段就拿到订单了。如果你回头看过渡图，你会看到下一个阻碍：当买主面对供应商的慷慨时，会变得很多疑。
　　自然如此。那么，你怎么说服他草丛中没有隐藏了任何毒蛇？
　　我们决定，最简单的方法是直接让他看到蛇。我们告诉他，这还不是全部的方案。你猜下一步是什么？我们让他看负面分枝。
　　什么负面分枝？你在说什么呀？
　　噢！对不起。他递给我另一张纸。
　　我花了点时