创新经营实战全书 杰克·韦尔奇-第42部分

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　　　　美国企业因此而成群结队走向日本，到他们的日本子公司去，尝试解开高品质的秘密。毕竟，日本的品质改良行动已经推展超过30年。在大前研一及石川等一批富有远见的企业家领导下，日本制造商挥着精益求精的旗帜，大举攻入国际市场，并获得全面性成功。　
　　　　美国企业界的“品质之旅”即迅速展开。刚开始是集中于产品的品质——降低瑕疵品比率，然后再逐渐走向美国式的改善——即所谓的全面品质管理。在这股全面提升品质的大潮中，摩托罗拉公司可说是承担了领导者的角色。　
　　　　没错！摩托罗拉就是朝向成为完美企业的方向前进，如同90年代中期，摩托罗拉公司资深副总裁理查布托明确揭示的：“我们将持续改善品质，直到成为完美企业为止。”　
　　　　这是很令人惊讶的宣示。在美国制造业协会所调查的200家企业中，没有一家将此当作公司目标。此外，也从来没有像摩托罗拉这样的公司。如果有任何一家公司可以达成完美企业的水准，或只是接近完美那一定是摩托罗拉。与完美的企业这个目标相较之下，6σ的目标也显得相当平实。摩托罗拉是第一家敢公开打出6σ大旗的美国大厂商。这个目标系于1987年所设立，而且他们并不只是为一、二个工厂，或一、二个流程设定目标，而是为整个公司而设，并且期望于1992年能够全面达成6σ标准。　
　　　　不过，毕竟人非圣贤，1992年，他们并未完全达到6σ的目标。而1993年全公司的品质水准刚刚接近6σ的标准。　
　　　　但是最令人印象深刻的，还是该公司持续伸展目标、持续改善、持续学习的动力。结合此三者造成的必然结果是持续优越的绩效。摩托罗拉创造了伟大的成果。销售额在不到10年间，由50亿美元成长到170亿美元，而成长的主要原因即在于品质提升。此外，从1986年至1993年生产力亦提高了126％。　
　　　　这家品质模范公司的品质制度究竟为何？高级主管理查布托说：“我们的品质制度很简单：不论你做什么，都尽量在最短的时间内追求最完美，并且提供顾客最佳的服务。这就是我们简单的目标。我们只是持续地做下去，然后就能创造奇迹。”　
　　　　如果你有兴趣再探访下一阶层的员工，你可以听听移动电话系统部制造厂经理派第·巴藤的意见，你会发现重点稍有不同：这里的员工都充满了火爆的激情，他们企图展现美国制造业的活力。　
　　　　你一定会说：“你一定是在开玩笑吧！火爆激情？展现美国制造业活力？”　
　　　　当任何人坐在派第的经理办公室，对他进行访谈时，肯定都会有相反的反映。不过当你走在生产线上，与作业员交谈后，就会明显地感受到那股“火热激情”。接着吃午餐时，你又能够看到并且听到七个一线作业员及训练员的“激情”，他们甚至将人生的展望完全寄托在摩托罗拉公司。这群午餐伙伴的确非常杰出，他们在一起就像是研究所里的研讨小组。大部分是二十多岁的小伙子，穿着轻便，渴望告诉别人所有伟大的故事。不过真正能说明摩托罗拉品质成功的，则在于员工的教育背景以及对制造业的热情。　
　　　　首先是贝尔马提纽克，他是当地工厂教育团队的一员，拥有应用语言学（特别是俄文）的学位。比佛利·麦克伊主修兽医；史蒂夫·法兰克主修生物；林达·艾列克斯克主修音乐。林达强调在她的成长过程中，从来没有到过摩托罗拉。她的母亲与继父在该公司工作了22年。由于需要钱，她利用署期到摩托罗拉公司工读。四年之后的今天，她成为训练员，而且没有离开的打算。杰米·马提尼兹本来是一个操作室的技术员，由于厌倦那份“令人心烦的工作”，抱着这是个工厂的工作，我就先待几个月然后再换工作的态度而来。为何四年后，他仍然留在这里呢？“因为我投入了这个事业，我个人也成为股东。我看到同事成为一个团队的领导者，他负责展示。我看到这里有很多机会，这个地方就是机会。你可以达到摩托罗拉对你的期许，也就是完全发挥你的潜能。”　
　　　　摩托罗拉的品质计划行得通，为什么呢？主要有三大理由：⑴总管理处对品质的看法与工厂的看法吻合，并且相辅相成；⑵持续教育与训练；⑶团队工作，以满足所有顾客为最高目标。　　　
　　　　总管理处对提升品质的看法　　　
　　　　为了了解总管理处的看法，让我们先从询问李查·布托及制造副总裁兼制造部处长莫洛·沃克这样一个问题开始：“摩托罗拉在品质上最关键的心得为何？”　
　　　　莫洛·沃克马上指出四项：　
　　　　1、品质是无成本的。　
　　　　2、发展员工的技能，使他们能配合顾客需求及新科技。　
　　　　3、训练员工以确保他们能团队运作。　
　　　　4、追求最高级的制造品质与科技。　
　　　　如果你再问他，为何许多企业在追求全面品质管理时遭到挫败？他会很肯定地指出，很多公司不相信企业能在不增加成本的前提下降低2～3％的不良率。“他们并不相信！”　
　　　　理查·布托则对品质有自己的三大心得：　
　　　　1、在营运过程中将品质管理程序制度化。　
　　　　2、组织并不能解决品质问题——只有直接负责的人才能解决。　
　　　　3、放手让员工去做，一旦你将流程设计好，经理人就要脱离微观的管理方式，放手让员工去做。　
　　　　布托很快指出摩托罗拉的制度和其他实施全面品质管理制度失败的企业之间最关键的差异为：全面品质管理在其他公司变成一种负担过重的程序，而经理阶层则学不会放手。他又继续强调放手的理念：“我想摩托罗拉成功的诀窍就在于——从管理的角度放手——也许这是对的，因为我们也不知道该做什么。”　
　　　　以下是一位经理讲述他们1987年建立新厂的故事，很显然总管理处并未对他采取“微观”的紧盯管理方式：“基本上我们决定不将重点放在产品品质、生产周期、成本，而将重点放在建立全体员工一起经营企业的文化——给他们归属感、骄傲、尊严及参与未来的感受。对制造业而言，这是个很有趣的方向。而且这是基于以下的理念：‘如果你让员工有参与感，他们就会向前冲，把所有事情做好。’有许多企业不愿意采取这种理念！”　
　　　　因此，很明显地，这就是工厂经理瑞克愿意放手的原因。这不只是许多工厂作业员证实，而且一群员工在接受采访过程中，不断以激情方式插入许多评论：在这里，同事会彼此关心；士气很高昂；我们会彼此倾听；员工都很关心事业的发展……　
　　　　听到这些话之后，瑞克觉得有必要将基本讯息再澄清一下：“这不是为了表现人间友爱的集会。如果我们没有生产出最高品质的产品，这些都没有用。成果必须在那里——必须如此。我们可以达到目标，同时也拥有欢乐。”　
　　　　这里显然有一位非同寻常的工厂经理，他严格地盯着产品、品质、数量，不过却以提供员工股权及乐趣为达成目标的途径。一位作业员在提及瑞克时，也提供了摩托罗拉公司如何制造出完美品质产品的另一线索：瑞克正在与高级主管开会时，如果有一制造工人走进来告诉他“我有个问题”，瑞克就会马上站起来说“我有个问题”，然后就离开。　　　
　　　　摩托罗拉品质管理简史　　　
　　　　1979年的一次会议是个关键。董事长兼首席执行官鲍伯·盖文在芝加哥东方大使饭店召集第一次主管会议。会中，公司最成功的事业部——二音路收音机的负责人亚瑟·桑德利站起来指出，“我们的品质水准实在很差劲。”这句话使所有与会的人都感到很震惊。在那次会议之后，每件事就开始有了转变。　
　　　　公司一定要改变！摩托罗拉在1974年卖掉了电视事业，在1980年因为日本竞争者失去了音响事业。同时，其移动电话事业，也因品质问题与技术剽窃问题，而即将面临危机。该公司决定奋起一战而非退缩投降。　
　　　　杰克·泽曼被任命为公司的第一任品质处长。他建立了品质系统检查制度，并且开始评估低劣品质所造成的成本。杰克设立了公司目标：在1986年以前，要降低不良率十倍。他与幕僚人员花了两年的时间评估摩托罗拉的24个厂。同时，盖文及许多高级主管也参观了世界上最好的工厂，并以此为目标。当他们发现日本工厂的品质优于摩托罗拉高达一千倍时，几乎吓昏了。因此，盖文回来后，幕僚人员就策划了一个极具野心的计划，包括一份称为“6σ机械设计可容忍度的技术条文”。他喜欢的声音，再加上他需要一个有创意的目标，因此就把6σ做为1986年通信事业的目标，也就是说在1992年以前，公司必须达成完美品质的境界。　
　　　　盖文接着展开密集的旅行，并再次发现改善事业营运的方法。许多客户明确告诉他，他们喜欢摩托罗拉的产品，不过如果该公司能提供更好的服务，他们就愿意增加与该公司往来的业务量。于是，他们进一步规定：全公司无分阶层与座落地点，都要达成6σ的标准。该公司为达成全面顾客满意的新订总目标，共提出五大重点，6σ是其中的重头戏，其他四个重点尚包括参与管理团队、利润改善、产品与制造挂帅，以及缩短生产周期。　
　　　　但是，如何才能达成6σ的标准呢？对一家数十亿美元的全球性企业而言，如何在五年内达到这个几乎不可能的目标，使品质趋于完美呢？　
　　　　盖文于1987年写了一封信给所有员工，给予他们新目标的挑战：1989年要达成改善十倍、1991年要达成改善一百倍，然后在1992年达成6σ的品质水准。公司交给每个员工一张卡片，上面标示着这个目标（翻译成十三种语言）。布托形容，自此之后，这些目标使整个公司都动了起来。1987年，他们展开全公司的教育活动，包括录影带及写着6σ的蓝白海报张贴于每一栋建筑物，另外还对每个员工及部门实施“认识6σ”的课程。　
　　　　这只是个开端。1988年整个一年，公司迅速被6σ的激情包围，布托称此为由上而下投入的策略。首席执行官办公室每周都会交下有关品质的意见备忘录，当获得博德里奇品质奖时，全公司54个分支机构都同时举行“品质日”活动。新进员工必须在90天的试用期内符合一定的品质标准，否则就有失掉工作的风险。1989年摩托罗拉开始尝试绩效评估，并且对达成6σ目标给予了红利的鼓励。员工在品质改善上若有稳定的进展，就可能获取高达全年收入40％的红利。盖文要求摩托罗拉一万个供应商加入品质改善的行列。他要求他们申请博德里奇品质奖，否则就会失去摩托罗拉这个顾客。结果供应商数目由最高的三万五千个减少为一千个。　
　　　　这一切落实到工厂层次的日常作业为何呢？布托强调指出，首先要求每个事业部详细写下他们的作业流程，如这是步骤一，方法：这是步骤二，方法……等。刚开始他们有些抗拒，不过依据布托形容的。他们发现这样“很有效”。最重要的是，摩托罗拉发现日本人过去的心得：“最高品质的产品是成本最低的产品。”　
　　　　盖文认为，达成6σ目标最大的动力就是教育、训练及团队工作。这些也是我们想着力进行解读之处。　　　
　　　　训练、训练、再训练　　　
　　　　如同摩托罗拉的同义词是品质一样，训练也是摩托罗拉的同义词。事实上，该公司足以列在NBA课程的“训练”章节成为训练的典范。从1981年公司推出摩托罗拉大学以来，该公司已成为各大公司实施训练的范本。该大学刚推出时，只有三名成员。到了今日，该训练机构聘请了二百名专职的教员，还有四百名特约教员，并且在伊利诺州、德州、亚利桑那州、新加坡、苏格兰及全世界其他九个地方设有办公室。　
　　　　摩托罗拉大学是鲍伯·盖文的智慧结晶。不过这个构想当初并未获得热烈赞同。“如果不必花费成本或时间，这会是个不错的主意”，这是大部分人所持的态度。盖文马上回击，“这不需要多少成本，也花不了多少时间。”他真正的意思是想说：“你将会学着爱上它。”的确如此！布托说：“这是无可避免的！绝对必备的。这是我们所做得最重要的事情之一。”　
　　　　以下是布托说明摩托罗拉公司对训练的态度：“这是事业成功的必备要素。就如同采购最佳的零件、与最佳的供应商往来，和雇用最能干的员工一样。”那么，布托对训练成本的看法如何呢？目前每年约需一亿二千万美元至一亿四千万美元，相当于薪资的4％，对一家大公司而言仍属偏高。布托表示：“训练不能算是一种支出。”然后他又补充