创新经营实战全书 杰克·韦尔奇-第58部分

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　　　　昨天，杰夫·伊梅尔特和动力系统集团的首席执行官约翰·赖斯参观了南区中学并拜会了校长比尔·谢泼尔德博士。通用电气亚特兰大分会的志愿者自1993年起开始与南区中学合作，合作内容主要是通过帮助学生备考“学业能力测验”，指导与辅导学生提高学业总体水平。如今在这方面所作的努力已经有了成效，南区中学学生在“学业能力测验”中达到800分或800分以上的人数提高了两倍，上大学深造的学生人数增加了32％。　
　　　　多年以来，在通用电气所在的其他城市里，我们一直在走访象南区中学这样的学校，由于通用电气员工的指导和提供的奖学金，已经有成千上万原本可能上不了大学的学生进入了大学学习，我们为这些志愿者及其在社区所展现出来的公司良好形象而深感自豪。　
　　　　现在让我们把话题从社区服务转到企业运营方面。　
　　　　2000年是我们有史以来最好的一年。总收入增加了16％，达到了近1300亿美元；净收入提高了19％，达到127亿美元；每股收入上升了19％。公司的现金流量达150亿美元；营业利润率达到了19％。这一水平在5年前看来是不可能的。　
　　　　由于这一业绩以及我们的志愿者所作的努力，通用电气连续4年被《财富》杂志评为“全美最受推崇的公司”，同时还连续4年被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。我们的表现得到了回报，在2000年全年以及头4个月，我们的股票业绩超过了标准普尔指数。但这只是股票的一个方面，众所周知，股市下跌厉害，尽管我们的业绩从绝对意义上讲超过了标准普尔指数，但自去年以来，通用电气的股价还是略有下滑。　
　　　　但是，迄今为止持有通用电气股票达5年之久的人已经收到了每年34％的投资回报率。那些从1980年以来就一直持有通用电气股票的人则获得了每年23％的总计复利回报率。　
　　　　稍后我会谈到通用电气的价值观，但目前的经济已经清楚地展示了其中一个价值观——即公司对变革的热爱。通用电气人总是把变革看作一次机会，目前的环境给了我们一次展示它的机会，而且我们也这么做了。当许多人发出收益警报时我们会发出收益增长的消息。两周之前的第一季度结果就恰好证实了这一点，我们的收入上升了15％。我们坚信2001年对通用电气来说又是一个创历史新高的年份。　
　　　　在接下来的报告中，我将介绍公司进入第三个世纪的情况并告诉你们通用电气在全世界的34万名员工已经创造出的成果。　
　　　　简而言之，通用电气是一个新型公司，一个在以下各行业处于市场领先地位的公司——从利用高科技生产发电设备、医疗诊断设备、飞机发动机、塑料到消费产品（广播、照明以及电器），到24种多样化的金融服务业务。然而，真正独特的方面在于这些企业在通用电气的融合，它们互相交流、互相学习，追求共同的目标，对共同的价值观有着坚定的信念。　
　　　　正是这种互相学习的文化和价值观使通用电气不仅仅是各个部分的一个简单组合体。这种文化以及它所促进的通用电气的营运系统使我们提出一个个举措——一个伟大的概念——像种子一样种下它，重视它，看着通用电气的员工使其繁荣并将其迅速推广到整个公司。　
　　　　举例说，“全球化”是我们最早提出的举措，最开始是为了给我们的产品和服务寻求新市场，后来很快扩展到包括寻求成品、部件和原材料的最低成本和最高质量来源。今天，这一举措的内容变得更加丰富，并且集中到了寻找人才方面，因为我们深知，只有通过一切渠道找到最优秀人才的公司才会胜出。　
　　　　“6σ”是我们的第二大举措。最初这个举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量，这为通用电气节约了几十亿美元。如今，6σ有了进一步的发展，从5年前一个注重内部的活动发展到注重外部，提高客户业务的生产力和效率。“6σ”加强了通用电气和其客户之间的密切关系，如今我们和客户团结在了我们称之为“立足客户、服务客户”的6σ之下。例如医疗系统集团已经完成了1000多个项目，去年为他们的客户医院创造了1亿多美元的收益。飞机发动机集团在2000年完成了1200多项“立足客户”的项目，为航空公司节约了3．2亿美元。使客户提高生产能力并且帮助客户和我们自己在这种严峻的环境中成长。　
　　　　今天，“6σ”在通用电气中发挥的作用更大。它严格的“过程”要求以及对客户的重视使其成为最佳培训项目，这是通用电气未来领导集团的一个可以利用的完美工具。我们最优秀、最聪明的员工已经被分配去负责“6σ”工作，我相信当董事会在20年后挑选下一任首席执行官时，被挑选中的那位先生或女士一定会是血液里流淌着“6σ”精神的人。“6σ”已成为我们公司领导集团的语言，成为通用电气品牌的一个重要组成部分。　
　　　　通用电气已经从一个产品公司发展成一个既生产产品也提供服务的服务性公司。20年前我们的收入中只有15％来自服务业，如今这一比例已达到70％，而且将会越来越高。“产品服务”的口号开始时比较注重传统的维修活动——比如提高飞机发动机的送修周期，或更好地发送零部件，当时的目标是提高我们的产品在客户中的可信度。　
　　　　如今，“产品服务”已经成为一种高新技术。我们的许多最优秀和最聪明的工程师在以前专注于新产品的设计，如设计更高推力的发动机，更有效的涡轮发动机，更好的诊断影像仪，如今他们已加入到全公司范围的以高新技术改良通用电气已安装设备的活动中去。人们过去总认为服务业不过是拧拧扳手，而如今它却涉及到高新技术和软件产品，可以使我们的客户——全世界范围内的医院、航空公司、公用设施和铁路的生产力大大提高。　
　　　　我们的第四个举措“数字化”是我们最新的口号，它只在整个通用电气营运系统运行了三个周期，但却已经改变了我们的业务方式。　
　　　　与其他每个举措一样，刚开始时它只是一个概念化的小种子——主要是．从事的工作——而如今数字化早已超越了我们最初的理念。　
　　　　与世界上的网络巨头一样，我们是从“电子销售”开始的，即主要是通过互联网销售我们的产品，把我们的传统客户转移到网上进行更加有效的交易。这一点非常成功，2000年我们在网上卖了80亿美元的产品和服务，这个数字到今年会增加到200亿，这将使我们这家有123年历史的公司成为世界上最大，或者是最大之一的电子商务公司。　
　　　　在“电子购买”方面，我们采取了同样的方式，在竞拍中采用了许多．公司的思路，拥有了全球范围的6σ供应商网络。逆向竞拍的概念是通用电气的最有效优势，我们以最快的速度把这项新技术传播到了我们的各个业务集团中。现在我们每天都在进行全球拍卖，去年达60亿美元，今年120亿美元，这在2001年为公司节省了6亿美元。　
　　　　但是最大的突破是我们称之为“电子制造”的东西，它的起源不是．，．的基础设备太少，渠道不多。“电子制造”来源于对互联网能为内部过程做些什么的了解，并看到了数字化为一个能真正制造产品、并且让6σ深植血液中的老牌大公司所带来的巨大优势。通过对客户服务的数字化，仅今年一年我们的运行成本就将节省10亿美元。2001年数字化至少会为我们的每股股票增加10美分，而3年前还只是零美分，这再次显示了在通电电气传播妙计的速度之快。　
　　　　去年我告诉过你们我认为“电子商务”既不是“旧经济”也不是“新经济”，而只不过是新技术。今天我更加坚信这一点。如果我们还需要有证明说这种技术是专为我们而诞生的，那我们已经有了证据。去年，通用电气被《互联网周刊》杂志评为“年度最佳电子商务企业”，而上周又被《价值》杂志授予同一殊荣。　
　　　　对通用电气来说，数字化其实是一个游戏改变者，目前经济原因带来了竞争的减少，这正好是通用电气拓宽数字化差距，进一步增强竞争地位的时机。尽管面临衰退的经济，但我们今年仍将把信息技术方面的费用提高10％至15％，以达到上述目标。　
　　　　关于我刚才提到的这些宏大、兴盛的举措，令人激动的是它们都处于相对幼年期。通用电气人在这种互相学习的文化中工作的优势就在于他们将继续更新和扩展这种举措，并提出新的举措，他们将让你们这些股东相信，这个公司的总和总是大于其中各个部分的简单累加。　
　　　　下面我将从这些有时间限制的口号转到无时限的价值观，那些把我们连在一起，使这个公司以不同于世界上任何一家别的公司的方式运作的价值观上面去。　
　　　　第一个就是诚信。这永远是最首要的一条价值观。诚实意味着遵纪守法，不仅是字面上而且是精神上。但它不仅仅是指守法，它存在于我们拥有的每一种关系的核心，有了基于诚信的信任，我们的员工就可以制定业绩目标并相信我“没有实现目标并不意味着会受到惩罚”的承诺。　
　　　　在我们对外与工会和政府打交道时，我们可以自由地以一种建设性方式代表我们的立场：不管是“同意”还是“不同意”，我们内心都知道我们的诚信是勿庸置疑的。　
　　　　转型期是充满变革的时期，我们的一些价值观念会为了适应未来的挑战而有所调整，但有－条不会，那就是我们对诚信的承诺，这意味着我们不只去正确地做每一件事，而是每次都要做正确的事。　
　　　　其他的一些价值观，我在上面已经谈到过了，热爱变革，抓住它所带来的机遇，认识到我们所做的一切只有有利于我们的客户才会有利于我们自己的成功。如果说通用电气注定要成为21世纪最伟大的公司，那么我们必须同时成为世界上最注重客户的公司。　
　　　　如果我们不去寻找、挑战并发展世界上最优秀的人才，我们就完不成上面的目标。发展优秀人才最终是通用电气真正的“竞争核心”。　
　　　　除非我们总能拥有最优秀的人才（那些总是力争成为更好的人才），否则光靠我们的技术，我们的规模，我们的运营范围，我们的资源是不可能使我们成为全球最佳企业的。这就需要在评估公司每一个员工时有严格的标准，在和他们打交道时有完全的坦诚。　
　　　　我们在每一个评估和奖励机制中都把员工分成三大类：顶尖的20％，具有良好业绩的中间70％以及底层的10％。通用电气的领导们知道有必要鼓励、激励并奖励顶尖的20％员工，并且确保激励具有良好业绩的70％员工能更上一层楼，但领导们也同时有决心以人道的方式每一年换掉底层的10％。这才是创造精英人才并使之兴盛之道。　
　　　　多年以来我们一直在谈论这些获胜的人所拥有的一项品质，这也是我们必须在所有员工身上培养的品质，即神奇且必不可少的自信心。真正了不起的公司总是不断给它的员工提出新的挑战，让员工充满自信，这种自信只能由成功中获得。几周之前我们在泰格·伍兹身上就看到了这种自信，当时高尔夫锦标赛临近尾声，他信步走在球道上，周围是他的对手，个个都是优秀选手，却显得萎靡不振。当你参与竞争时自信绝对是个关键、有利的要素。　
　　　　充满自信的一群人也以十足的简约与人交流，用清楚、令人激动的话语去激励别人，以迅速、果断的行为去抓住每一个机会。　
　　　　速度非常重要，我们每天都进步得更快。我相信以后的权威会写文章讲今天的通用电气的步伐与明天的通用电气的迅雷之势相比是如何的迟缓、甚至吃力。正是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头才使通用电气像今天这样重要，有活力，与众不同，我们永远不能失去这种对变革的热爱。　
　　　　通用电气很庞大，以后还会变得更大。领导它的人都知道规模大本身并没什么价值，无非是有能力让一个公司一次次开发新产品，成立合资公司，进行并购，领导人非常清楚有的不一定成功，有的会失败，但这没有关系，因为规模和资源使我们能够从头再来，一次次尝试。　
　　　　我们所分享的价值观几乎全是鼓舞性的、催人奋进的、有积极意义的。但有一条并非如此，我们对官僚主义根深蒂固的憎恶源于它给任何一家公司、机构及其人员所造成的精神危害，以及它对我们坚信的其他价值观的削弱作用。官僚主义憎恨变革，不关心客户，喜欢复杂，害怕高速度而且达不到高速度，它也不会激励任