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创新经营实战全书-第30部分

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不会使它伟大,因为在今天他们必须有品质的创新。NBC不顶用,灯泡、机车以及家用电器都不是持续增长的产业。即使通用中最令人振奋的部分工业——发电、医疗器械和飞机发动机——也受到了竞争对手强劲的压力。看起来没有什么实在的浪潮能推动整个通用前进。
英特尔公司赶上了潮流,迪斯尼、耐克、微软等公司也是如此。然而,通用,不管是在好日子还是坏日子,总能盈利、而且表现出色。看来这只能归功于经营管理艺术了……像16世纪的英国,虽然气候很差,但涌现出了许多伟大的艺术、探险活动并带来了经济增长。在通用虽然产品有时销路不畅、环境不利,但令人赞叹的经营管理艺术总能使它有所发展。公司可能像又大又老的古木,但通用的经营管理绝不是这样。”
分析师们整理出来的这些东西也可称之为杰克·韦尔奇因素。特里尔和萨巴格指出的“令人赞叹的经营管理艺术”就是由杰克·韦尔奇创造的。
的确如此,学习型企业文化使杰克·韦尔奇及其通用电气走向令人瞩目的成功。因此,我们完全可以这样说,没有通用电气在全公司范围内传播其智慧和价值的学习氛围,也许就永远没有杰克·韦
前言 3
尔奇传奇般的成功。

精典案例解读:美国理梅工程公司——机械行业中的“凯迪拉克”

要想在企业中形成一种浓厚的学习气氛,必须强调对员工的训练。的确如此,“训练”是20世纪90年代美国企业界的流行用语之一。对训练员工的重要性,美国理梅工程公司(Remmele Engineering)人力资源处长麦克·贝斯这样说:“要经营企业,我们必须有意识地、持续不断地质疑自己是否已提供足够的训练给员工。员工是否具备足够的技能将影响到公司的企业宗旨和策略。我们需要不断提醒自己,我们所从事的是知识密集产业,因此我们于员工技能上做投资,就如同我们投资于资本设备一样。”
那么训练必要吗?它代表什么?这只是一时的流行,还是有持久的实质意义?
宏观而言,训练对于企业的成长非常有益!由于美国经济越来越依赖知识,因此将有越来越多的企业运用新知识和新方法来创造价值,教育和训练员工也将变得重要起来。
据美国制造业联合协会的一项调查,当时美国大部分公司的员工,都是在敷衍工作,只求及格,因此,公司只能获得员工60%的工作效率,幸运一点的,也许可以获得员工80%至90%的工作效率。如果只要投资一点点训练费用,就可以提升员工效率,那又何乐而不为呢?杰克·韦尔奇认为,在竞争日趋激烈的全球市场上,员工只发挥60%或者90%的潜能,是无法致胜的,惟有让员工百分之分发挥潜能,才能真正成为业界霸主。
遗憾的是,大部分的企业都没有具备佛雷德·理梅——一位德裔工具及模具制造商——所具有的长远眼光:“就像好的工具一样,工匠也需要用心栽培。”理梅的用心,不仅造就出全美最佳的实习计划之一,而且还带来企业的巨大成功。
1960年,位于圣保罗的理梅工程公司做了一个公司未来发展的评估调查,结果发现,公司持续成长的最大障碍,竟然是无法找到足够技能的员工。因此,公司开始从事正式并且大规模的员工训练。
理梅这样说:“如果技能不足的员工将成为公司成长的限制,那么就让我们自己来帮助他们成长。”于是,理梅公司从1968年开始实施员工实习制度,并将实习制度作为整个员工培训制度的重要一环。
为了找到适当的实习人员,理梅1973年在公司外成立了自己的训练中心。这个中心运作了将近11年,在这11年中,公司决定依靠正规的职业学校来供应实习人员。鼎盛时期,理梅共有70名机械专业实习工,是明尼苏达州的最高纪录。
现在,所有参加公司正式实习制度的人,都是二年机械职业学校的毕业生。而且,依人力资源处长麦克·贝斯所强调的:“我们在雇用人才方面是很挑剔的。”他们对侯选人测试各种技能,进行面谈,并在决定人选前带他们参观各种设备。对贝斯而言,挑剔的理由很简单:“如果我们持续雇用好的员工,两件事将会发生:理梅将持续成功,而员工也会成功。这不是零和的结果,而是双赢的局面。”最后几年来,理梅工程公司每年都挑选近20名幸运的人选。
这个制度推动着整个公司的人。在1990年初,理梅查觉应该在不同事业部门提供不同种类的技能训练,因此又重新调整了实习制度,使实习制度在理梅公司的五个工厂各实习一段相同的时间,前后共需二至四年。
理梅所实施的训练非常严格。钻孔专家需要6000小时的训练;师傅级的工人及精密的工具制造工人,各需要8000~10000小时的训练,这都需要很多的时间和金钱的支出。因此,马上就有人提出质疑:为什么要花这么多时间与金钱来训练这些随时都会离职的人员呢?
理梅的观点是,首先他们不会失去很多人员。实习后留职率达90%以上,这说明此项制度的品质。贝斯又说:“我们会担心他们跑到竞争者那里工作吗?不会的,如果他们真想这么做,那就这么做吧。就像有的实习生也可能在明天就被货车撞死,这样就代表投资回收率不佳吗?其实我们也是有投资要领的。”
不过,训练一个员工长达四年的成本又如何呢?董事长比尔·梭尔说道:“长期而言,实习制度不会增加成本。我们可以发现员工实习一年后,成本就可以收回,因为他们的工作成果更好。”
一般机械部门的副总裁汤姆·多力杰对实习制度的最终价值作了如下的结论:“当员工经历了实习制度后,他们学会了训练就是生活方式。”
1988年,理梅开始推展另一个训练制度——将训练工作与重点工厂的新作法结合起来。公司决定,生产部门必须重组为重点工厂,他们希望自我管理团队能自行负起责任,以推动工作团队制度。这种自我负责的形态,需要很多技能,因此需要训练。所需要的技能涵盖范围相当广,例如测量、计算等技术性技能,还有各团体间、客户间、与供应商间等人际交往技能等。
理梅认为,这个计划能否成功的关键,就在于员工是否一开始就参与。前任人力资源处长表示:“我们会考虑员工的意见,我们了解他们对公司的投资,我们的使命在成为最好的企业,而员工从一开始就知道这些观念。”
训练是必修课与自选课的组合。重点工厂的每个人都必须在工作时间内修完八门主要课程。这些课程大约需要花费90~100小时才能完成,课程内容主要在建立一些基本技能。对主管而言,他们尚需面临一些挑战,因为对一些员工来说,若想藉此课程而达到对工作有所帮助的程度,尚须基本数学及基本生产管理。这些课程是工作之余提供的,但公司发觉对员工的帮助很大。
那么员工会不会不去上这些基础课程,甚至造成员工程度差距拉大呢?麦克·贝斯对此疑问有一个最简单的回答——信任他们。亚当·鲍林在担任第三十号工厂经理时,就曾证明信任的功效。当三十号工厂引进重点工厂概念时,公司就对员工简介完成工作的必备程度,然后举办熟练度测试。虽然公司并未强制员工一定参加,但结果却是,应该参加测试的人全都参加了。而且他们都参加工作所需的数学训练。以下就是参加数学实习课程员工的最典型评论:“数学课程对我非常有用,当我从事统计制程控制和制图时,我能真正了解自己在做什么,不再害怕数学方程式。”
这段评论说明了这种信任关系的结果。“在这里,我们拥有高度支持的文化,员工都了解,而且因训练而成长卓壮。每当我开办限制10人或15人参加的训练班时,通常会获得一排长龙的等待名单,他们都非常有学习的热诚。”
理梅对训练员工的完全投入,可以从下列数字得知。公司每年花费的训练经费等于员工薪资总数3.3%,高于当时全美平均数的二倍。生产工人参加各种训练(实习、在职培训和教室上课)的时间大约占所有工作时间的25%。
麦克·贝斯认为,训练并不能视为改革的主要发动器,这个角色应该由经理人来担任。经理人并且要做两件重要的事:首先,必须提供员工足以顺利完成工作所需之工具与技能;其次,必须放弃对决策过程的控制,而将控制权交给员工。有趣的是,前任工厂经理鲍林发觉,重点工厂最难推行的活动,就是让经理人放弃控制权。
理梅的努力得到了极佳的成绩,尤其在产品的品质方面更是卓越,从以下数字即可证明其所取得的成绩。
首先是增长。1973年,理梅公司一年的营业额只有500万美元,1993年营业额达7000万美元,2000年更是超过1亿美元。公司每两年做一次的调查,结果显示90%的客户对理梅公司的服务表示满意。
重点工厂实施后的效果令人颇为心动:顾客价格下降达22%;瑕疵品、损坏品降低25%;每日运送取代了过去的每周一次,保证了及时供货;每百万件产品只有三到四件瑕疵品,基本达到了6σ的标准。
达路斯技术学院的教授麦克·柯皮协助说明理想梅公司的训练如何产生高效益:“理梅是机械行业中的凯迪拉克。他们有高水准的实习制度,更值得赞赏的是,他们并不会因此而自满,他们会持续改善。”
一般来说,所有表现优良的企业,都与员工的高投入与高士气有关。如果你想了解理梅的训练为何有如此神奇的力量,只要看看雪莉·艾瑞克森的例子即可得知。1987年,她刚进入理梅公司工作时,对机械厂一点概念也没有。经过密集训练,她现在负责操作电脑数控机床。除此之外,她也检查产品品质、安装工具,并且向供应商以及时供货的方式采购所需零件。她也负责工具的采购、例行的机械维修,并协调交货作业。这位32岁的妈妈说:“我觉得自己好像拥有公司的一部分”。当然,她对工作五年后,薪水是初进时的二倍,感到非常满意。
理梅公司的大部分员工对薪水都很满意。参加实习后继续留下来的技工,最后通常可获得5万美元以上的年薪。除此之外,许多实习生还都升到了经理阶层。
对理梅公司而言,良好的训练无疑是吸引优秀人才的最好方法。麦克·贝斯表示:“很少企业提供正式实习制度,这使得理梅在招聘员工时拥有很强的优势。当我们寻求优秀人才时,训练制度对应招者构成强大的诱因。”训练也帮助他们持续拥有优秀的员工。比尔·梭尔指出:“从经验得知,优秀的员工不常换工作,提供他们满意的条件和工作环境,他们就会把时间完全投注于自己感兴趣的工作上。”
贝斯又说:“我们的目标是达成最高层次的需求,也就是我所谓的心理上的归属感,具体来说也就是使他们得以掌控自己的工作。”
根据贝斯的说法,也许理梅公司训练的最大好处就在于严格、密集的过程,让公司的营运状况变得更好,“训练与发展活动是一种投资,而不是花费,因此不论时机好坏,你都必须持续进行。我的信念就是,当你在正确的时机,把优秀的人才放在适合他们的位置时,公司的营运状况就会变得比较好。”




四 韦尔奇创新经营核心:以人为本,投资于人

『杰克·韦尔奇创新经营妙语』
每一天,每一年,我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说,人就是一切。我总是不断提醒我们的经理:不管是在哪一个级别上的人,都必须分享我对人的激情。今天,我在他们面前是“大人物”;他们回到公司后,在员工们看来,他们就是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们,传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。我的前妻卡罗琳总是提醒我——我曾经在这家公司工作了10年而不知道董事长是谁。我要求每一个通用公司经理都要记住的重要一条是:在其员工所关心的范围内,“他们就是CEO”。

在杰克·韦尔奇任职通用电气公司CEO的最初几年里,他几乎把这家有着百年历史的大公司翻了个“底朝天”。在不到5年的时间里,韦尔奇裁减了差不多四分之一、总数达11.8万名员工,弄得公司上上下下人人自危,不知道自己明天的命运将会如何?
人们实在不理解,这个韦尔奇究竟要把爱迪生一手创办起来的通用电气搞成什么样。然而,让人们更无法理解的是,韦尔奇竟然在大肆出售企业、裁员员工的同时,却投巨资在公司总部修建豪华的健身中心、宾馆和会议中心,并且还计划着要把位于克罗顿维尔的管理发展中心升格。
虽然没有谁能够理解韦
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