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创新经营实战全书-第39部分
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6σ采取的是一种中央集权式的管理模式；6σ看起来非常官僚——有那么多的报告和标准术语；6σ要求明确、统一的考核指标……
总之，6σ质量控制体系的核心理念完全不像通用电气的风格。那么，你也许会问，什么才是通用电气的经营风格呢？或者说杰克·韦尔奇的经营风格有什么特点呢？
一句话，“合力促进”便是杰克·韦尔奇获得成功最典型的经营风格：它致力于消除官僚主义的壁垒和障碍；它鼓励自由和开放……
“合力促进”计划明确地表明自己的立场，那就是：消除没完没了的报告、层层审批的程序、多如牛毛的会议以及名目繁多的考核指标等等。而6σ却似乎是要把这一切都重新恢复到过去，变成从前那种“官僚”的通用电气。为此，杰克·韦尔奇忧心忡忡地对克罗顿维尔的史蒂夫·科尔说：“我都糊涂了，那还会是我们吗？”
不过，最终杰克·韦尔奇还是被他的员工们，准确地说是那些一线的生产工人和工程师们说服了。
在通用电气公司，首先意识到必须大力整治产品品质的，并不是杰克·韦尔奇本人，而是通用电气普普通通的员工们。他们发现，公司虽然在生产力和周转率方面连续多年得到了长足的改善，但是目前却走入了改进速度减缓的阶段，因为生产过程中的操作失误率已累积达到了相当的程度，严重地阻碍了生产力的继续增长。
1995年4月，也就是杰克·韦尔奇因为心脏瓣膜手术住院前的一个月，通用电气进行了一次大规模的员工调查。调查结果显示，通用电气的员工们对于公司的产品和生产流程的质量相当不满意。
而来自其他公司的资料却显示，通过强调纪律以及严格的管理，这些公司极大地改善了公司的产品品质，从而获得了更高的客户满意度和更合理的成本控制。
同年6月，在韦尔奇的安排下，联合信号公司的首席执行官拉里·博西迪作为特邀嘉宾，在通用电气的执委会会议上发表谈话。当时，韦尔奇刚刚做完心脏病手术，正卧床在家休养身体。
拉里·博西迪曾经担任通用电气公司的副主席，并于1991年7月离开通用电气，加入到联合信号公司，成为该公司的首席执行官。1994年，拉里·博西迪在联合信号公司开始全面推广6σ质量控制体系，并取得不错的成效。
拉里·博西迪在通用电气的执委会上讲道：“我毫不怀疑，通用电气确实是一家最优秀的公司，想想看，我曾为它工作了整整34个年头。但是，通用电气仍然还有许多方面需要改进，然后才能变得更加优秀。如果通用电气决定引进6σ方案的话，那么它的质量将变得无以伦比，甚至可以为之而著书立传。”
当时，博西迪的话语中“饱含着实实在在的东西，决不是单纯的宣传，有其真实的内涵”。杰克·韦尔奇本人一直非常敬重拉里·博西迪，直到现在，他们两人仍然保持着深厚的个人友谊。杰克·韦尔奇心想：如果6σ真的那么适合拉里·博西迪，那么它也肯定会适合自己。
杰克·韦尔奇渐渐坚定了通用电气必须改进质量的信念，最终，杰克·韦尔奇提出：“在通用电气，质量不再是个单纯的口号，也不只是某个月的活动主题，它将是公司的纪律，而且是永恒的纪律，将永远被坚定地执行下去。”
对于丹尼斯·戴尔蒙，这位通用电气公司的副总裁来说，拉里·博西迪的讲话“富有深刻的涵义，它说到了通用电气的要害，而不仅仅是随便喊喊的口号。”
这次执委会会议结束后不久，杰克·韦尔奇便指派当时通用电气负责业务拓展的副总栽加里·雷纳，去深入研究其他公司是怎样通过质量行动取得进步的，雷纳选中的研究对象是摩托罗拉和联合信号等公司。
1995年秋天，杰克·韦尔奇邀请6σ质量控制体系的专家迈克尔·哈里在公司高级职员会议上作报告。哈里谈论了6σ对于改进产品质量、改善生产工序的价值。在整整4个小时的时间里，“他兴奋地从一个画板架前跳到另一个画板架前”，写满了各种统计公式。
参加培训的人当中，虽然大多数都不怎么明白那些统计学语言。但是，无论如何。哈里的讲演还是成功地吸引了他们的想像力。哈里列举的足够多的实际案例，也足以打动听讲人的心。
听完讲演后，大多数人都对自己缺乏统计学知识而忧心忡忡，但是同时又对这个神秘的“6σ”兴奋不已。
这一系列的行动都表明，杰克·韦尔奇已下定决心，即将像过去那样，在通用电气开展一场规模浩大的质量运动。不过，杰克·韦尔奇并不打算随大溜儿，跟在别人后面学步，他希望能够以自己特有的经营风格来实施这项运动。就像公司的前任副总裁保罗·弗雷斯科所评说的那样：“一旦杰克·韦尔奇下决心做某种事情，那么，他将以一种罕见的激情和强度，投入到具体的行动中，直至行动的目标得以实现。”
6σ质量运动风风火火地在通用电气拉开了序幕，它既不再仅仅是一项计划，也不再只是杰克·韦尔奇的个人理念，“6σ”已响彻在通用电气的每一个角落。或者说，在杰克·韦尔奇的大力推动下，“6σ”已变成了通用电气新的格言和所有通用人的战斗口号。
“如果一个创意要获得成功，必须一开始就由最杰出的人来领导”
1996年1月，杰克·韦尔奇在于佛罗里达州博卡拉顿召开的公司年度管理会议上，对参加会议的500名管理人员宣布，6σ质量控制系统正式启动实施。并宣称，6σ质量控制系统将是“通用电气历史上，最大的成长时机，它不仅有助于公司盈利能力的提高，也将大大增加员工的满意度。”
向来出人意料的杰克·韦尔奇，再次为通用电气设定了几乎是难以达到的目标：“摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现。”也就是说，截止到2000年，通用电气必须成为一个具有6σ产品品质的顶尖公司。到那时，通用电气将基本上达到产品、服务以及各项商务活动100％合格的完美境界。
杰克·韦尔奇并且认为，这一目标，将是通用电气迄今为止，最能够体现其“追求卓越”内核儿的目标了。“6σ可以真正地使通用电气从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对了不起的公司。”
杰克·韦尔奇希望通过6σ质量控制体系的实施，能够使通用电气的质量水平达到每百万次操作出现失误的次数少于4次的水平。具体来说，以通用电气当时（1996年）的质量水平，要实现6σ质量控制目标，就意味着通用电气必须把自己的操作失误率降低10000倍。
根据韦尔奇的时限，如果通用电气将实现6σ的时间锁定为2000年，那么，这将意味着通用电气必须以每年至少降低84％的操作失误率才行。
6σ——杰克·韦尔奇为通用电气设定的、历史上最具雄心的目标：“6σ质量运动并不要求任何的创造性。它早已是一种公认的、行之有效的方法。我们的任务就是把它有机地融合到通用电气无边界和壁垒的企业文化中去，并成为我们的团队赢得竞争优势的源泉。”
杰克·韦尔奇认为：“6σ——通用电气2000年达到的质量等级，将是通用电气历史上最大的、最有价值的，也将是最终能够带给通用电气最大收益的浩大行动。因为，各项统计数字表明，通用电气目前已经成为世界上最有价值的公司。到2000年的时候，我们将做得更好。到那时，我们不仅仍然要在质量上战胜对手——这一点我们现在已经做到，而且，我们要胜过竞争对手10000倍。我们不仅要让我们自己，同时也要让我们的用户心悦诚服地给通用电气这样的评价。”
杰克·韦尔奇希望通用电气能够在5年内实现6σ产品品质，而摩托罗拉为了同样的目标则奋斗了10年之久。人们不禁产生这样的疑虑：通用电气能如期达到吗？
面对人们怀疑的目光，杰克·韦尔奇，这位通用电气的首席执行官信心十足，因为5年实现6σ目标恰好体现了他一贯奉行的“追求卓越”的经营理念，具有非常现实的意义。杰克·韦尔奇认为，通用电气与摩托罗拉实施6σ的前提不同。摩托罗拉是6σ质量体系的缔造者，它从零的基础上来构建这项质量管理体系，当然需要更多的时间。而通用电气则不同，它可以利用其他公司已经成熟的6σ技术和经验。此外，通用电气坚实的“合力促进”的企业文化也能够有效地推进6σ质量控制体系的顺利实施。
杰克·韦尔奇完全有理由相信，通用电气可以比其他公司花更少的时间来实现6σ目标：“世界上再也找不出任何一家公司，能够像通用电气这样更有效地开展如此大规模的变革运动。过去的20年中，通用电气顺利地走过了每一次企业文化的变革，这足以让我们信心十足地接受‘6σ’——这个令人激动而又具有大好前途的新挑战。”
通用电气首先把质量运动的重点放在减少和消除那些造成公司宝贵的资源——时间和金钱的浪费的工作环节上。涉及范围广泛，如向客户收费、安装涡轮发动机、公司的保险政策等等。
在6σ刚刚开始推行的头一年，6σ仅被看做是一项新的管理措施。尽管杰克·韦尔奇在各种讲话中一再强调6σ，并于1996年春天向所有的员工颁发了专门的宣传手册，——《理想之路》，然而，6σ概念的推广仍然缓慢而缺乏生气。
1997年1月，通用电气召开生产一线的管理人员大会。杰克·韦尔奇在会上发表讲话，总结了他所看到的通用电气当前的质量运动：“简而言之，质量必须成为在座各位的核心任务。高度重视质量问题，诸位责无旁贷……诸位必须以万分的热情去关注质量问题……‘热情’也许还不够，诸位必须以加倍的热情，甚至是偏执狂式的执着去对待质量问题。你们必须接受改善公司产品和流程质量的任务，并坚决贯彻到整个公司的方方面面……可以召开会议，可以发表讲话，可以展开各方面的考评，可以提拔某些员工，也可以增加岗位、聘用人员……总之，在座的各位就是公司质量的全权负责人，任何差错，都将影响各位是否继续留在公司。”
杰克·韦尔奇认为，6σ质量控制体系将是通用电气无边界和壁垒组织结构形式的一个自然的延伸和扩展。为此，他明确地发出“警告”，通用电气的任何人，如果反对或不积极地投入到6σ质量运动中，那么，通用电气将请他另谋高就。
“6σ与其他无边界和壁垒的组织行为并无区别。那些不认同无边界和壁垒组织形式的员工不可能留在80年代的通用电气；同样，不认同6σ的员工也将不可以留在90年代的通用电气。如果你不能够为公司的产品和流程的质量做出贡献，那么，只好请你另谋高就。因为现在的通用电气，已经把所有的工作都转移到了以质量为重心上。而同时，6σ则必须成为通用电气的共同语言。”
6σ的等级评价有点类似“跆拳道等级”，即用绿带、黑带和黑带大师来分别代表6σ质量管理的不同级别。通用电气的员工，将被授予各种不同颜色的“带”，象征着他们已经通过了某种程度的6σ质量控制技术以及其复杂的统计方法的训练等。另外，韦尔奇还明确将6σ与奖励和晋升挂钩。
“我们希望，通用电气新世纪的领导人将由接受过黑带培训的管理人员来担任。这样，他们也将自然而然地聘用那些同样拥有过黑带培训经历的下级。他们甚至也会用同样的眼光来评价公司的每一位成员……现在，热身活动已经结束。从今天开始，我们必须投入十倍、百倍的精力与热情来贯彻6σ。它将是每个人工作的核心任务，也是公司的未来。2000年实现6σ——这一目标非常艰巨，因此我们每一个人都必须以前所未有的紧迫感来贯彻它。”
1997年3月22日，杰克·韦尔奇专门向通用电气全球的管理人员发送了一份传真，明确规定，管理人员的提升将直接与6σ挂钩。这无疑再次发出警告，通用电气的每一位成员都必须慎重对待公司的质量运动。这份传真中的具体内容包括：
从1998年1月1日起，通用电气新版本的管理人员晋升制度将正式生效：从即日开始，基层管理人员必须事先通过绿带或黑带的6σ培训，才能够获得晋升中级管理职位或高级管理职位的资格。
从1999年1月1日起，另一项质量政策将正式生效：通用电气的所有“专业”员工——总人数大约在8万至9万人之间，包括办公室的职员，都必须参加并完成绿带或黑带的6σ培训。
1997年5月22日，杰克·韦尔奇发布一条关于将6σ培训结果与晋升机会相联系的命令，该命令由韦尔奇和他的两位副董事长联合签发，充分显示了最高�
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