创新经营实战全书-第8部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！

但是，犹他国际的盈利状况起伏不定，这就严重干扰了韦尔奇追求持续性增长的经营理念。而且，韦尔奇感觉到了犹他国际未来的难题，因为它的主要市场是炼制冶金焦炭的原料——焦煤，这种市场已露出出现萧条的状态。
因此，韦尔奇决定出售犹他国际。但它是琼斯在任时非常得意的一笔大交易，而且成交也不过4年时间。韦尔奇首先通知了琼斯，他不希望因为出售犹他国际太快而显得对前任不够尊重。
虽然说寻找买主的过程异常艰难，但天无绝人之路，副董事长柏林·盖姆发现，最理想的购买者应该是澳洲的断山专营公司（BHP）。
但由于交易本身的规模以及地理上的原因，与BHP的谈判进行的相当麻烦，持续了好几个月。犹他国际的总部在旧金山，它的资产却遍布全世界，而BHP的总部是在墨尔本。像任何一笔大交易一样，谈判过程总是起起伏伏。经过一番艰苦的工作，双方在1982年12月中旬达成了明确的意向。
但是，犹他国际是个大摊子，BHP的财务状况却使它难以一口吞下这个庞然大物。为了适应BHP财务能力，通用电气只好把犹他国际的业务进行了拆分，包括把美国石油天然气生产企业莱德石油从犹他的资产中拆出来。这样一来，BHP终于能够在财务上接受这项交易了。在1984年第二个季度结束之前，BHP把拆分后的犹他公司以24亿美元的现金价格买了过去。
六年以后，也就是1990年，犹他国际的最后一块资产－－莱德石油也被以5．1亿美元的价格出售了。

烤面包机与CT扫描仪之争

按照“三个魔圈”的标准，任何与韦尔奇关于未来发展前景不相吻合的业务部门都将面临被淘汰出局的结局。超过1/5的事业部没有通过韦尔奇这一关。通用电气放弃了117种业务和产品，包括煤矿、半导体以及备受通用人普遍钟爱的家用器具业务。同时，通用电气公司另外购买了价值160亿美元的资产。
在担任通用电气公司CEO前后，韦尔奇曾经有将近6年的时间关注过通用电气的家用器具业务。他发现这是一项“鸡胁”业务，蒸汽熨斗；电烤箱、吹风机以及搅拌器等等都不是什么激动人心的产品，但它们确实为　通用电气创造了昔日的辉煌，是这些产品使通用电气的品牌家喻户晓。
问题在于家用器具业务与韦尔奇所设想的未来发展不相吻合，在韦尔奇看来，通用电气不可能指望这些小家电业务行业使公司壮大。而且，来自亚洲特别是日本的进口产品还将强烈冲击这个市场，美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入壁垒很低，零售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。
通用电气公共关系事业部的副总裁乔伊斯·赫根汉说：“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱，因为你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，而不出两个月，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金，是它的实力……我们有能力动用上亿美元甚至数十亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备，这类业务的共同特征是：高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”
因此，韦尔奇把家用器具业务划到了三个圆圈之外。
B&D公司的消息十分灵通，他们不知从哪儿听说了韦尔奇有意出售通用电气的家用器具业务。B&D自认为他们在电动工具方面的品牌实力很强，而且在通用电气没有进入的欧洲市场上占据优势地位。他们的公司领导层雄心勃勃地要进入新的产品领域，并把目标锁定在了家用器具行业。
1983年11月18日，B&D公司的谈判代表坐到了通用电气的办公室里。谈判进展得十分顺利，几个星期之后，这项交易就完成了。
由于家用器具业务在通用电气的独特地位，考虑到通用人的“怀旧”情结儿，韦尔奇一开始对谈判十分细心谨慎，但这项谈判中的交易还是被透露了出去，并且马上在通用电气公司内部引起了一场争论。
通用电气公司的传统人士，甚至连韦尔奇一向尊重的前CEO雷格·琼斯也认为，在那些老百姓天天都要使用的家用器具上打上通用电气的标识为公司带了很大的好处。韦尔奇对此迅速做了一番调查研究，结果表明情况恰恰相反。消费者愿意选择通用品牌的小型家电，如卷发器或者电熨斗当然不错，但这项业务的出售对公司并没有什么大的影响。而且，在当时，那些大型的家用电器在消费者心目中占有很高的地位。
虽然与B&D公司的谈判进行的相当顺利，但通用电气内部却早已掀起轩然大波。对通用电气的员工们来说，那是一次最令人痛心的“败家”行为，放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇无异于变卖公司财产的“败家子儿”行为。
小家电制造业多少年来曾经是通用的传统产业，人们质问韦尔奇：你怎么可以抛弃小家电事业？那是通用电气的根基！是这些产品使通用电气公司在这片土地上得以家喻户晓，该业务是通用电气公司中的核心部分。任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶、或者蒸汽熨斗放在家里，通用电气的名字就在那里，肯定会为公司积累起这一品牌的知名度。
通用电气的传统人士几乎异口同声地大声喊道：“不做电熨斗和烤箱，我们还是通用吗？”
对此，韦尔奇反驳道：“在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CT扫描仪呢？”
反对的人不吭声了，因为谁都知道生产烤面包机与CT扫描仪的发展前景绝对不一样。杰克·韦尔奇是正确的，只不过他们的心里总是有那么点不舒服罢了。
决心已定的杰克·韦尔奇，开始大规模将资源投入医疗设备发展计划中针对原子磁力共振的研究，这种新科技可取代传统的X光透视——“CT扫描仪”，这个计划共耗费了40亿美元，而通用电气公司为保持在该领域的领先地位，不惜花1．3亿美元，扩充它的电子研究室。

拓展自己的思维，不要只满足于在小范围“称雄”

“数一数二”战略，成为杰克·韦尔奇的招牌经营战略之一。直到今天，它一直是通用电气开拓业务最为重要的经营战略。1999年初，韦尔奇在谈到这一经营战略时说：“我想留给后人全球化的、能够胜出的业务”。也就是说，杰克·韦尔奇想留给他的继任者一个在其市场上处于领导地位的公司组合。韦尔奇已经践约，因为通用电气在他的执掌下，已成为在众多关键市场上的头号选手。
当然，韦尔奇所说的“全球化的、能够胜出的业务”，其决定因素之一就是“数一数二”经营战略的顺利实施以及逐步改进。
尽管“数一数二”经营战略在20世纪80年代的通用电气起过非常明显的作用，但随着时间的推移，到了90年代中期，通用电气公司管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，这也自然引起了杰克·韦尔奇的关注，并发现了存在的弊病及自身的局限性。
通用电气的某些经理们，急功近利地想成为业界的领导，于是他们便开始在“市场”的定义上做文章，越来越趋向于限定一个狭窄的市场，以保证在该市场上，自己达到了“数一数二”的目标，从而确保自己的领导者地位。也就是说，他们为了保住自己的地位，宁可在小范围市场里当头，也不想在大市场中“屈居”老三。
韦尔奇承认：“我一直倡导的数一数二经营思想具有很大的制约性。人们都要将自己的市场界定得很小，以保证其处于数一数二。但对于通用电气来说，把市场范围定义的越广，对公司越有利。”
从理论上来说，对于通用电气公司市场定义得越广泛越好。但许多人为了保证自己部门在同行中的“老大”地位，却故意把市场界定得相当狭小，在这种情况下，“数一数二”已经流于形势，而起不到韦尔奇当初提出它的作用了。
通过采取狭窄视角看待一个市场，有助于标榜自己“数一数二”的地位。举个例子来说明这一点：通用电气的电力设备部门，专门负责大型电力设备的开发与制造，其主要针对的对象是大型的发电厂－－这也就是电力设备部门对自己所面对市场的定义。
但在现实中，电力设备部门对市场的这一定义却忽略了一个主要的细分市场，即增长越来越快的小型分布式发电站市场。通用电气根本没有针对这一市场的任何产品，因为在最初定义电力设备部门所面对的市场时，早已将其“忽略不计”了。
这就意味着，通用电气不生产任何小型的电力没备，即便是市场上存在着强烈的用户需求。而在大型发电站的电力设备市场上，电力设备部门却“稳居”市场老大的位置。
杰克·韦尔奇下决心变革通用电气市场定义的方法，并力图使市场的覆盖范围更为广泛。1996年，新版的“数一数二”经营战略正式推出。有意思的是，这次战略修正的始作俑者并不是来自任何一家公司，却是来自宾夕法尼亚州卡莱尔的美国陆军军事学院。当时，在克罗顿维尔举行了一个管理课程研讨班，韦尔奇鼓励他们为实现1000亿美元的目标拿出更多新的主意。当时该班的负责人是蒂姆·理查兹，为了激励人们创新，他起草了一个计划，把研讨班的课程与陆军学院上校们的课程合并。因为他了解到，军队的战略使命发生了重大转变，从过去对付冷战转变成适应新的世界形势。在新形势下，美国军队要准备应付数十场来自世界遥远地方的小规模武装冲突。
蒂姆认为这种课程合并是个很好的交流机会，“有时，恰恰是那些无意中得到的想法最后发挥了巨大作用。”蒂姆这样说道。
在4天的交流中，一位上校告诉班上的学员，通用电气“数一数二”经营战略可能会对公司有阻碍作用，压抑公司的成长机遇。他说：“通用电气有众多的高智商的管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，狭窄到他们可以稳稳当当地保住‘数一数二’的位置。”
按照惯例，这个班把他们在克罗顿维尔的学习体会及各项建议向1995年6月的公司管理会议做了汇报，但由于韦尔奇当时刚刚做完心脏手术，正在恢复身体，因此没有听到他们的汇报。直到9月份，该班的几个学员来到费尔菲尔德，韦尔奇才从他们嘴里了解到这些内容。
当时，学员们制作了8个示意图，其中一个示意图的内容就来自那位上校敏锐的洞察力，该图清楚演示了如何重新定义市场份额。在图上，学员们推荐了一个“思维定式变革”的方案。他们认为，通用电气需要对现行产品市场全部重新定义，从而使得没有一家企业的市场份额超过10％。这样将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。
韦尔奇觉得学员们的建议和自己一直在想的问题真是不谋而和，心里一下子豁然开朗，他坦率地告诉他们：“我喜欢你们的想法！”
事后韦尔奇深情地回忆说：“在将近15年里，我一直不断地强调在每一个市场上占据‘数一数二’位置的重要性。现在，这个班的学员却在告诉我，现在我的基本理念之一阻碍了我们的进步。在一个定义狭窄的市场上占据很高的份额，这样一件事给人的感觉应当是相当不错的，而且从图表上来，自己似乎也蛮伟大的。但是，学员们是对的：我们被现行的战略束缚住了。这也再次证明，任何官僚主义都会把你所追求的任何美好事情统统搞砸。”
“由下而上”产生的这一修正思想正好和韦尔奇想把更多的服务扩展到各类事业部里的思想相吻合。韦尔奇愉快地接受了学员们的思想，并且在两周后的高级管理年度会议上的发言，阐述了对“数一数二”经营战略的修正：“要做到这一点，你们必须睁开自己的双眼，盯住每一个发展机遇。也许，我们对‘数一数二’或者‘整顿、出售或者关闭’的强调束缚了你们的思维，限制了你们的视野。不过，每一个公司都要重新定义自己的市场范围，给出一到两页的‘崭新思考’，并在11月份的第二次业务计划回顾会议上把它们提交上来。”
通过这种更广阔的市场定义，通用电气不但扩大了市场份额，而且又产生了新的产品和服务市场的机会。1981年，通用电气自己定出的市场范围是1150亿美元，而新经营战略进入的市场范围却高达1万亿美元。举例来说，通用电气公司以前只为本公司的发动机提供配件与服务，从1997年开始，它不仅为本公司，也开始为其他需要此类服务的一些企业提供服务和配件。另外在医疗系统方面，通用电气过去衡量市场份额只考虑造影设备市场，现在则