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郎咸平文字全集-第99部分
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证，至该年年底，GSM900/DCS1800基站子系统完成投产，中兴正式进军移动业务市场。自1998年起，国内GSM移动通信市场的投资总额不断增长；2001年为GSM网络的投资高峰期，超过630亿元人民币，其后投资额开始下跌至500亿元人民币。2002年6月，中兴独家中标中移动三期扩容招标项目，可见中兴在GSM网络移动通信市场上有一定的竞争力，并未受市场的萎缩而影响。
在CDMA网络方面，中兴早在1998年已从事CDMA数字移动通信的开发，于2001年研究CDMA蜂窝移动通信。中兴在CDMA网络研发上投入大量资源，原因是中兴得悉中国联通在不久将来会推出CDMA服务；要成功取得联通在国内铺设CDMA网络的合约就须发展出有一定的技术水平。
中国联通的CDMA网络共分三期，总投资额超过500亿元人民币，设备供货商以外国电讯公司为主，国内电讯公司则占少数。2001年，在联通CDMA网络一期工程中，中兴成为惟一中国本地电信设备供货商，获得约8。1％的总体合约额；其后更在二期及三期工程中分别取得14。8％和17。6％的合约额，大幅抛离其他国内电信同业如华为、大唐电信等（图13）。根据赛迪顾问对2003年度合同额的统计，中兴通讯是2003年中国市场第三大CDMA系统供货商及本土最大CDMA系统供货商。
至于移动终端（手机）市场，中国手机需求随着电信业的发展亦不断上升，对国产手机的需求亦以惊人速度上升。中兴于1998年开始研究手机，至2001年开始投产，渐渐成为重点销售产品；2003年，中兴更大规模进入手机制造领域。目前，中兴生产和销售不同型号的GSM、CDMA及小灵通手机。回顾国内手机市场，1999年，国际三大手机巨头（摩托罗拉、诺基亚、三星）霸占着市场95％的份额；2001年及2002年，国产手机开始加速发展，市场份额分别为15％及30％；2003年，国产手机市场占有率更超过50％。2004年，中兴的成绩更为突出，9月份GSM手机销量已挺进国产前五名；而国内CDMA手机销量已超越摩托罗拉，并跻身国内CDMA手机市场占有率前三位。
以下我们把同样有手机业务的中兴、南方高科及TCL通讯作比较（图14），2004年上半年，中国十大手机出货商中，南方高科排名第9，市场份额为3。56％，而TCL排名第五，市场份额为8。16％，为国内手机商第一位，可见中兴在手机销售上开始追近南方高科，而跟TCL销售额的距离亦逐渐拉近。初期市场对于中兴的手机战略表示怀疑，在2002年中兴大举进军手机生产业务；
股价于2002年尾至2003年头跑输大市，差距大约为20％；及后中兴公布2003年业绩，移动终端产品的业务收入为35。2亿，较去年增长235％；手机的毛利率较2002年的1。9％激增为18。1％，为市场提供利好消息，2004年1月股价迅速反弹，3个月内急升六成；虽然并非所有升幅都归因于手机业务，但亦可证明手机业务策略得到认同（图14）。
此外，手机业务占主营业务收入百分比亦不断上升（图15），由于2001年中兴只销售GSM手机，所以只占0。9％；至2002年，中兴开始销售CDMA及小灵通手机，经过数年的稳定增长，至2004年上半年，手机收入更占主营业务收入的25。6％。中兴在手机业务上可以说是“半途出家”，但凭着其过人的研发技术和成本控制，看准时机加大投入，所以能取得骄人的成绩。
中兴运用了弹性投入的策略，在不同时期把握电信设备市场的各个增长点，不断推出符合市场需求的新产品；等待一段时间后静观市场变化，市场气候往往更为明朗化，从而定位及作相应研究，以迎合市场需要；作为行业的跟随者，所分得的市场份额未必会是最大，但对于有潜力的市场，仍有可观利润。
三、业务全球化
从1995年起，为了分散业务风险，中兴积极开拓海外业务，务求把中兴打造成国际知名品牌，成为具全球领导地位之设备供货商。正如中兴通讯董事长侯为贵所说：“国内国外市场其实是一样的。你不做人家的，别人还要做你的。”虽然最初数年经营十分艰难，但管理层不断总结经验教训，最近几年渐见成果。
自1998年来取得首份主要国际合同——巴基斯坦全国有线通讯网建设项目以来，中兴产品已打进60多个国家或地区的市场（表2）。
中兴海外的策略是先从发展中国家入手，例如巴基斯坦、印度、刚果、埃塞俄比亚等，原因是较少国际大型通讯设备商竞争。例如在刚果，中兴和该国合资成立了刚中电信，铺设电信网络，分享运营利润。待业务逐渐成熟，在国际市场的知名度提高后，进一步把其业务拓展至新兴地区，最终进入如西欧及北美等发达市场，为未来全面进军国际市场而铺路。
2003年以来，中兴在“第三世界”撒下的种子陆续开花结果；合同销售收入比2002年暴增90％，远高于国内业务50％的增长率。海外业务订单中，2004年5月巴西一笔1亿美金的手机订单，是到目前为止中兴通讯在手机领域获得的最大额订单。而在中国香港和菲律宾，中兴通讯亦得到了软交换商用网建设项目。在印度尼西亚，中兴通讯则负责承建4760万美金的CDMA移动通信网路。除此之外，为了让更多人认识中兴品牌，集团更免费为希腊雅典奥运会提供宽带接入设备及相关服务。
如今，中兴通讯在全球已设40多个办事处，覆盖了70多个国家的市场。2004年海外销售额目标大概为10亿美元。
中兴国际销售的收入由2001年的4。09亿人民币急升至2003年的19。6亿人民币，增幅高达378。7％。而截至2004年上半年，其海外收入已经达13亿元人民币，比上年同期增长超过一倍，销售收入上升主要来自亚洲（由2001年的1。5亿上升至2004年上半年的5。1亿）及非洲（由2001年2。4亿上升至2004年上半年的8。3亿）。因此，海外业务对中兴整体主营业务收入的贡献不断上升，由2001年约4个百分点倍增至2004年上半年的1344％（图16），可见集团相当倚重中国以外的新市场，亦可以预期国际业务将会是中兴长远发展中非常重要的一环。
在积极拓展国际市场同时，中兴并没有忽略分散风险之重要性。以下我们将会对中兴海外业务之风险及回报作出比较，分析中兴的扩展策略是否恰当。
首先，我们以国际评级机构标准普尔对不同国家及地区的主权评级，把中兴的主要海外客户划分为四类，风险比率愈低，即表示其主权评级愈高（表3）。
然后依照中兴拓展海外业务之先后次序，以“总风险比率 /
海外业务国家总数”计算出该年之平均风险值。虽然中兴通讯曾向60多个国家或地区的客人进行销售，但是次分析只计算当中主要客户国家，亦假设各国及地区于近年来之主权评级没有重大改变。对于没有评级之国家，因为他们都是发展中国家，我们假设为最高风险的地区，即C
或以下。由于中兴通讯没有公布1999及2000年国际业务总收入，因此欠缺该两年之数据。
图17清楚显示，由1998年起，最初数年的平均风险值处于较高位置，但从2001年起已逐渐下降至2004年上半年的2。77。这结果和管理层的扩展策略完全配合，由此可得知，中兴除了保持发展中地区的优势外，已陆续拓展到中等发达国家。海外业务收入不断增长之同时，相对平均风险值却同时下降，表示中兴现有风险管理策略非常成功，有助分散部分地区潜在风险，为集团提供稳定收入，使集团业务愈趋多元化。
四川长虹的经典案例
2006。3。31 郎咸平
我们现在来研究长虹这个案例。我想通过长虹这个案例告诉各位，现在我们的某些企业家，是如何通过复杂的资本运作来达到坑害国家、坑害中小股民、坑害银行的目的。大家通过学习，至少可以少吃点亏，或者明白是怎么吃亏的。长虹是一五期间的156项重点工程之一，净资产从3950万元迅猛扩张到133亿元，是“中国彩电大王”，他的股价曾达到66元，是上海A股市场的龙头，长虹老总是倪润峰，这说明国企一样可以做得很好。但是长虹在
2004年度却预计亏损37个亿。
这时很多学者出来讲话了，因为冰棍理论嘛，是传统经济体制不好，机制不健全等。我找了其他三家生产电视机的企业，康佳、夏华、海信，看看他们的利润情况。在1997年倪润峰一心为公的时候，长虹的经营净利润很好。今年5月20日，我请深圳赛格老总孙玉林到上海参加我的财经节目，孙玉林到赛格后，赛格起死回升，欠的几百亿都还清了。他当时讲了一句话给我印象很深刻，他说，国企老总只要有良心，没有做不好的。长虹失去领导地位，全面下滑，为什么？是因为国内家电行业效益整体下滑吗？不是。是长虹的产品质量不好吗？长虹产品质量多次获国家质量监督检验总局表彰；长虹多次获得”中国名牌”产品称号；长虹环保电池—”全国环保电池产品质量公证十佳品牌”称号；长虹掌握多项核心技术，生产规模大，单位成本低；
2004年，长虹空调勇夺中国空调市场产品质量用户满意度第一品牌；2004年，长虹成为“消费者首选知名放心品牌”。不是。是长虹的售后服务不好吗？
1999年，长虹率先将彩电保修期延至5年，并推出空调“四免服务”；2001年，长虹为全国十大家电售后服务消费者满意品牌前三甲之列；长虹保持“全国先进服务单位”称号逾10年。不是。是长虹的产品价格高吗？长虹多次领导行业价格调整，致力为消费者提供了最优惠合理的价格；消费者普遍反映长虹产品性能价格比高于其他产品；2003年，消费者调查表明“买长虹彩电值”。不是。是长虹的品牌不行吗？2004年中国市场中外家电品牌影响力50强排行榜，长虹排名第二；2004年，长虹品牌价值以高达330。73亿元；长虹连续多年保持国家“驰名商标”。也不是。那究竟是什么呢？我研究发现是长虹管理层的决策失误和高层管理者的私心作祟。我可以坦率地告诉各位，中国商业银行坏账的一个重要原因，是贷款企业高层管理者的私心作祟。你搞银行风险管理，就一定要知道贷款企业高层管理者在想什么。企业高层管理者的私心做祟为什么在美国、欧洲可以得到控制呢？因为美国有着你根本不可以想象的严刑峻法，而我们没有，就是有也是有法不依，执法不严。
长虹决策失误一——多元化战略之败
全国彩电行业的平均ROA（总资产回报率）是2。46％，空调行业的平均ROA是3。30％，而长虹多元化经营整合后的ROA是0。68％，根本没有协同效应。长虹多年的多元化经营对业务收入没有什么贡献。长虹还是以电视、空调为主，多元化经营没有取得成功。根据我的研究，国企多元化经营的成功率只有5％，截至到2004年底，国企多元化经营浪费的钱远远超过银行的坏账！如果国务院领导当年听我一句话，不准国企经营非主营业务，搞多元化经营，今天我们银行就没有这么严重的坏账问题了。长虹总费用占总收入比例不断上升。我研究发现，当国企扩张的时候，都有成本失控、资产素质下降、银行风险增加的情况。用一个指标表示，就是企业总费用/总收入不断上升。你们做银行风险管理的人，一定要密切监视企业总费用/总收入这个指标的变化情况，如果你发现一家企业这个指标不断上升，说明这家企业经营状况不佳，倒闭的几率上升。在我研究的案例中，只有中兴通信、诺基亚两家企业这项指标维持稳定。
长虹决策失误二——资源管理之误
倪润峰曾经说：“三到五年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶多还有三到五家。”这句话是正确的。大家知道彩管是彩电的核心，占彩电成本的70％。
1998年倪润峰挑起彩管大战，长虹与国内八大彩管厂签定了垄断供货协议，�
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